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打造终极营销的障碍

在2007 年出版的《光环效应》一书中,作者罗森维警告说,不要轻信那些将所谓的“成功因素”与企业的财务业绩联系起来的研究.在其抽丝剥茧的分析之下,作者指出大多数刊物都存在致命漏洞——自称可剖析何种因素决定企业成败,但光环效应却无处不在,即：如果问及商界人士一家企业何以成功,他们大多会回答：“以客户为中心”、内部沟通比竞争对手更为顺畅有效、企业领导层目标一致等.如果该企业的利润骤降,再向同一批人士提出上述问题,他们的回应却截然不同：未能秉承客户至上的原则、存在部门隔阂、企业领导层意见不一各自为政等.

历史上类似的例子不胜枚举.前一秒还被赞誉为商业运营的完美典范,下一秒却因为市值受挫而引来众多指责.换言之,尝试根据有限的内部组织变量来分析成功要素,往往会变成以分析业绩增长点而告终,难以道破大家所期待的更关键因素.

这并不是说《数字化时代打造终极营销机器》一文提及的“营销2020”研究本身漏洞百出,或者其研究结果不可信以为真.作为媒体传播机构的一名战略分析师,我只能基于自己对各行业企业的有限接触以及其他同行的见解在此发表个人浅见.

首先需要特别指出的是,成功的主要驱动因素并非人们所认为的那样瞬息万变.推出优质产品肯定是重中之重.当下,我们常常被那些关于客户体验的争论所误导,但是,产品的质量、独特性、实用性及其对企业业绩产生的影响,即使未超越与产品相关的“客户体验”,也绝不亚于后者的影响.

打造一流客户体验,当务之急是推出优质产品.因此,企业如专注于推出优质产品与服务,便有在市场上独占鳌头的资本,这一点是毋庸置疑的.不过,从管理的角度来看,自20 世纪80年始,以下三大方面便被公认为最佳管理策略,分别是：1. 客户至上；2. 团结和激励利益相关方；3. 经营领域专一.如今,技术的发展迫使企业再没有借口不去实现这些目标,企业已经能轻松获取客户反馈及其行为数据,在信息日渐流通的时代,消息不灵通的CEO 好像成了业余人士.

以中国为例,我们必须意识到经济长期双位数增长的时代已告终结,与此同时,营销行业已步入高速发展期.这意味着许多从前我们可以“容忍”的失误,现在已演变为企业亟待解决的大问题.对此,我认为中国企业必须解决可能会影响营运灵活性的两个问题.

头衔名目繁多,目标不明确.目前最常见的失误之一是将传统营销团队与数字营销团队分离,其最突出问题就是根据专业领域划分部门.

作者同时还提出“社会化的目标”是激励团队、提供卓越客户体验的重要部分.虽然我不确定有没有必要将这一目的列为“社会化目标”,但是根据我们过去十年涵盖54 个国家的近800次调查,企业自有媒体接触点（通常与客户体验息息相关）对商业成功而言日益关键,重要程度高于付费购买与免费获得接触点.

企业在扩大影响之前需要明确其希望传达的理念,这是理所应当的.但现实不尽如人意,自有接触点的数量剧增,如今已涵盖商店、网站、产品目录、品牌宣传册、移动应用程序等多种渠道.正因为如此,目标的重要性日益凸显.简而言之,当每个人都有着坚定的目标,而非仅依靠品牌推广指南照本宣科,创建真正包罗万象的自有媒体接触点才能真正实现.

去除名目繁多的头衔结构,明确企业奋斗目标,这本身并不需要企业施行重大的组织架构重组,也不用严重依赖于大数据.行动铸就完美.中国企业只要在寻求市场定位的同时积极探索其目的,便能冲出重围.因此,问题并不在于制定最好的营销计划,而是要围绕简单的理念组建团结有效的团队.

等级结构扼杀与好奇心.据我观察,在中国企业,等级结构是阻碍成功的最大障碍.这在企业内部表现得尤为明显,每一个决策都透出老板的个人影响以及员工对老板的敬畏.而在企业外部,企业主与广告代理商的关系更像是主奴关系,而非真正的合作关系.一个客户至上的企业,首先应该把客户的需求与期望摆在优先于等级制度的位置.企业如果不能真心聆听客户的真实愿望,进而相应调整相关业务,那么,再完美的组织架构建议也无济于事.

同时,组织架构重组有可能使我们的高层管理者为员工创造“一切皆有可能”的发展平台.但是我相信这与决策者和组织中各个成员之间关系的清晰界定、以及管理层对待失败的态度有着莫大的关系.如果一个企业一味地奖励成功、惩罚失败,而不考虑员工的整体表现,就可能会与发展良机擦肩而过.

据我观察,以上两大问题是很多中国企业所面临的众多问题的根源所在,也是完美企业重组的障碍.我虽然无法保证新的组织架构就能够带来成功,但是,如果我计划在中国市场环境下重组企业,我的第一步是创造一个让培养员工心怀共同目标并能发挥潜力的工作环境.

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