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完善导师制：教会徒弟，提升师傅（上）
在一家公司项目会议室的宣传栏上写着这么一段话：你也曾希望在懵懂的时候有人给你热心帮助,你也曾希望在迷茫的时候有人为你指点迷津,你感激曾热心帮你成长的人.现在,你有能力了,何不把感激传递下去？知识在传承中彰显价值,学习在点滴中弥足珍贵.
这段话出自该公司某一业务单位的“导师征集令”,写得非常用心.在组织当中,业务人员除了学习知识得以成长之外,“师傅”是更有战斗力的助长要素.企业当中大量有经验、有资历的老师傅,是组织中最有价值的人力资源,他们不只是掌握了业务技能的人才,更重要的,还是组织经验传承、自我成长的关键要素.“师傅”从古代就存在,而今在培训活动当中更是除授课“讲师”之外,最为重要的因素.
在企业内,“师傅”有很多不同的叫法.有的就叫“师傅”,有的则叫“导师”.实际上,师傅和导师之间并没有严格的区别.师徒制建设主要包括三种形式：专业岗位师傅、新人导师、管理者导师.那么,“师徒制”如何建设才能保证效果呢？
专业岗位师傅：岗位指导、成长担责、双向评估
在企业当中,有大量带教一线员工专业技能的岗位师傅.笔者认为,专业岗位师傅及他们的“师带徒”行为对企业的价值有三方面：保持一致性和标准化；最有效的培训方法之一；较低的培训成本.
●岗位指导六步法
当专业岗位师傅在进行岗位指导的时候,实际上也有一定的标准化步骤可循,笔者把它分为六步：告知、示范、模仿、改善、固化、创新.企业可以用六步法来规范专业岗位师带徒、传承技能的过程,同时通过指导原则来提示师傅在指导工作当中的一些注意要素.师傅不光要说,还要示范,同时要给予徒弟尝试的机会,并且给予有效的反馈,这样才能使得岗位工作指导有效.
●创建《师傅培训指导手册》
在实际工作中,我们往往会遇到师傅本身有经验,但“有口说不出”的情况.为了使师傅在带徒弟的时候更加有据可循,笔者为一线业务指导者打造了一本《师傅手册》,便于师傅将技能有效地梳理出来,也可以作为一些一线单位的管理“看板”上墙.
师傅手册全称《师傅培训指导手册》,是用于对专业岗位员工有标准、有计划、有效地进行岗位技能辅导的手册.作为标准化公司基础业务管理和培训的工具,每个专业部门应各有一份专门的师傅手册.为了使大家更好地理解“看板式”师傅指导手册,笔者以某物业服务公司“秩序维护岗”为例,结合“岗位专业部分”的“车辆进出口管理”技能,进行形象的展示.
有了师傅指导员工的标准化流程、看板式管理,企业就能够有效解决师傅的指导技能问题.和内部讲师的管理与激励一样,企业还需要对师傅进行有效的日常管理与激励,即建立导师制.导师制的建立可以分为六个角度：角色职责、导师资格、工作要求、能力提升、反馈评估、激励管理.
企业为了建立导师制,需要人力资源系统与业务系统紧密协同.在人力资源系统里,负责组织、培训过程管理（或企业大学）负责提升导师技能；在业务系统里,业务管理者负责推荐导师、联动HR 进行日常管理,导师与学员构成“教学相长”的体系,形成了整个“导师制”的生态圈.
●导师资格与工作要求
导师的资格可以从两个角度去看,一个是“德”,一个是“才”.有“德”,就是要求导师要具有优秀的职业道德,对企业文化有较强的认同感及深刻的理解；有“才”,则是建议导师入职至少在二年以上,有明确的绩效考核证明或专业资格认证,具备较高的业务水平.
对于导师的辅导人数,只能依据公司的业务人员情况、编制而定,只要不影响效果,一对一、一对多都是可以的,甚至可以根据特殊情况变更导师( 如学员临时转岗等).辅导以在岗辅导为主,通过在岗辅导,对学员的工作能力等进行指导与建议；也可以根据学员的基础制订或优化学习计划,导师根据学员发展情况及时对培养计划进行优化调整,并定期检查学员学习与工作情况；很多企业为了缔结一个“导学关系”,专门设计了“见面会”“拜师礼”等,导学关系一旦正式确定,培养期内学员的工作行为、结果及能力发展情况,导师应承担相应的连带责任,同时学员的成长、绩效考核结果会成为导师评优的依据,不失为一种很好的形式.
导师要不要对徒弟的成长担责？答案是肯定的,但需要注意两点：第一是权利与义务的对等,导师有义务培养学员,当然学员的成长、绩效也会带来对导师的正向激励；第二,如果是在销售线,辅导期内徒弟的业绩成果导师除了要担责外,也应该共享销售提升奖励,以更大限度地激励导师的积极性.
●导师技能的提升
如何提升导师的技能,前文提到“在岗指导六步法”“师傅手册”等具体内容,除此之外,笔者还有以下建议：资格培训,由企业大学安排公司导师辅导技能提升的专业培训,业务单元由HR 协助组织；研讨座谈,业务单元HR 组织本业务单元内各级导师开展座谈会,研讨公司导师管理的技能、高效方法及具体落地执行的措施；经验分享,区域内及各区域之间可相互分享导师辅导的优秀经验及案例,进行标杆学习.通过内部研讨、经验分享等方法,在内部扩散导师的工作经验,这也是帮助导师技能提升的好方法.
●学员、导师双向评估
对学员和导师的评估一般安排在月度、季度、半年度或辅导结束前.对学员进行评估一般由业务单元人力资源部门结合培养要求,定期组织导师对学员进行评估.评估内容包括但不限于培养期绩效评估、工作结果评估以及能力发展评估.
对导师的评估通常由三部分组成,其直接上级（权重30%）、业务单元人力资源部门（权重20%）、学员（权重50%）（如有多个学员则取平均值）,由业务单元HR统计结果并汇总上报.当次评估完成后,由区域人力资源部门组织对导师进行一对一沟通反馈,帮助导师不断提高辅导效果.
站在反馈评估角度,笔者建议学员与导师进行双向评估,这样能够更加客观地评价导师辅导的实际效果.
当然,有了工作评估,就会涉及工作者的日常激励.通常要从正、负激励两个角度来看待导师制.
正激励,比如优秀导师评选,根据评估情况,评选年度优秀导师,授予优秀导师荣誉,并给予相应奖励；晋升发展,所辅导的学员绩效评估为良好及以上的导师,有管理岗位空缺时作为晋升的主要候选人.
负激励,比如对评估结果较差的导师,经调查确认属导师失职,则予以撤换,且半年内不得提名晋升,一年内不得纳入导师队伍；将奖惩情况作为导师、学员职业发展的重要参考依据. 责编/ 张晓莉
导师论文范文结:
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