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创业的每一天，都是悬崖边的狂欢
曾鸣
创业最难的不是从 0 到 1,而是从 0 到 0.1.
这个阶段,一切都是混沌初开.最难的是,创始人既要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,又必须脚踏实地,从非常小的点切入.
这是一个逐步磨的过程,阿里巴巴集团学术委员会主席兼湖畔大学教育长曾鸣总结了从 0 到 0.1 这个阶段,对创业者非常关键的 4 点心得及 4 个核心决策.
眼高手低
早期千万不要追求清晰的战略和商业模式.一切都是混沌初开,不可能有清晰的战略,更不用谈一个复杂完整的商业模式.不要指望一步到位.要捏软柿子、要落地、不要空转,虚的实了做.
最难的是眼高手低,你要雌雄同体,要有宏观思考的能力,保持对未来的想象力,保持大的格局,你又必须脚踏实地,从非常小的点切入.
我刚到阿里,我和马云沟通,他天天和我讲要“捅进去就出血”,如果你拿刀捅一块板,捅了好几刀,也许都没有捅破.
所以,你光说大的没用,不能光画大图,如果太会谈,这是几个精英在一起经常会发生的事情,等做了两年,最后发现做出来的不是你想要做的事情.当然,如果你太偏向于执行力,做了两年,你会发现有人跑到你前面去了,你也就没有机会了.这是两个很常见的事情.
具体来讲,在 0 - 0.1 阶段,不要追求干净漂亮清楚,在这个阶段,战略是讲不清楚的,更不用说业务模式和收入模式.这是一个逐步磨的过程,要先从边缘的软柿子开始捏起,捏多了,你自然可以捏更硬的,如果是一开始啃硬骨头的,一般成了先烈,因为你成了别人的样板.
这是很重要的一点.一开始不要怕事情小,要敢于从小的事情切入,但是你切入之后,要知道有放大的可能,而不是切入之后还是小的.
我补充一点.大家融资的时候经常听到一句话,“你要和 VC 在电梯两分钟讲清楚你的产品”,这是扯淡的.
但是在你 A 轮的时候,你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里.也不一定能讲清楚,但是一定要逼自己想清楚.
想的时候不妨大一点、远一点,做的时候不妨小一点、准一点,你才有机会攻下第一个山头,才有机会攻下一个.
试错一定要基于愿景
这个阶段一定不是盲目试错.绝大部分跟风的人是瞎打盲撞,完全没有积累,死了还觉得冤枉.
这个阶段的试错,是通过实践对未来的假设（Vision）进行不断的试验和调整.直到找到未来在今天的“映射点”,从这个点切入,最有可能演化到未来.
你一定要有一个 Vision 作为试错的前提,否则你试了也白试.只有基于某个基础去测试,你才有迭代的路线和方向.如果没有这个作为前提,就是盲人摸象,最后也摸不出一张整图出来,死了也是冤枉,确实做了很多无用功.
试错是为了找到未来在今天的映射点,这个点才能带你走向未来.用一个专业的词,就是有纪律性、目的性的试错,知道结果和目标,这是 Vision（愿景）到 Action（行动）的关系.
一方面要快速行动,但是背后有非常清晰的Vi s i o n.在这个过程中,很重要的一点是：如何拥有Vision ？
其实,寻找 Vi s io n 的动作本身就能够给你带来Vision ,你天天看未来,看过了就会比别人好,这不是谁天生就会过的,而是一个过程.
悬崖边的狂欢
和一个创业者讨论的时候,他不断重复：“我们只有3个月的时间了.”我突然发现问题出现在哪里.
一个公司如果以3个月或3个星期作为周期,根本试不出像样的东西,导致公司整体很焦虑.
创业公司紧迫感是要有的,但是不能弥漫到组织的每个环节,不然就没有创新的空间.CEO 即使没有办法,也要担着这个压力.
阿里也出现过只有 10 个月的流的时候,也是到了最后两三月才看到流的增加.
那么,你最后是靠什么闯过去的？
其实就是信不信的问题.阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”,你光一层相信不够,要有更多相信,才能不断走过去.
2012 年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候,会议开得特别焦灼,争论非常激烈,最后结束的时候我蹦出一句话,让大家吓一跳.我说：“ Vision（愿景）是拿来挑战的,不是拿来证明的.”
Vision 是需要相信的,相信的人才会做,做后才能证明是对的.你不信,Vision 就不会成.在公司早期,无论找员工还是合作伙伴,你会发现,能够跟你团结在一起的都是一无所有的人,因为没有,才会想一起去拼命.
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候,马云也出面了,至少聊了4年,对方才觉得可以到淘宝开个店试一下,前期根本不信.早期你没有办法借谁的力,生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的 Vision, 才走到一起的.
你如果没有,走不远；没有的团队,你扛不过那么多坎.这个事情如果你做得没有乐趣,你也做不下来.
阿里云从2009 年开始,Vision很清楚,来的人都是信的,但是每年都会送走一批人,就是打残的,然后再引进一批人进来,一批批人往前拱.你如果没有这样的享受的感觉,坚持不了很久.
自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间：有时候觉得自己是对的,有时候觉得自己想的全错了.万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该？什么时候该独断？坚持还是放弃？
中间肯定有运气的成分,但是这本身就是自我修炼的过程.最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑,但是只能相信自己.
如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密,有的人行业经验比较强,有的人互联网经验比较强,有的人懂平台思维但不懂商业,有的人懂商业但不懂平台思维,在这个过程中间,自己的优势怎么坚持,什么时候去聆听,怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧,这是非常考验大家的努力的,但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程.
2 012 年,董事会跟马云谈过一个话,就是多年找CEO,但是都没有找到,马云做着做着就成为一个好的CEO.
很多时候想找到好的 CEO ,但还是从相信的人中间走出来.
四个核心决策
第一,核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知.这是一个平台能否起步非常重要的一点.
一个平台,你可能有很好的理念,但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明.你的理想再好,不会因为你是平台,就来用你的服务.
平台为什么起步难？因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务,客户还能因此满意,你才能找到第一批用户.平台往往一开始寻找很小的切入点,你找到的客户是原来社会边缘的客户,因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差.虽然你提供的也不怎么样,但是已经有五六倍价值的提升,他们就会来用你,只要有人用你,你就有演化的机会.
Facebook最早的用户就是一批哈佛的、无聊看女生照片的男生.正是因为这么一个清楚的用户训练过程,模型和网络才能开始迭代和优化.你想不清你创造的价值,一切都是空谈.
第二,准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样,准入门槛不一样.淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域,但是平台治理难度很大,因为只能事后治理.方向决策难点是选什么都可以,每个方向都有优点和缺点.
第三,信用问题如何解决？
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率,再者是信用,没有信用就没有平台.淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝,基于支付宝形成信用体系,在一个缺少信用的社会建立一个信用体系,这才带来生态发展最基本的东西.
只要你建设平台,就要回答谁来提供信用.是卖家自己说,还是你来对大家的信用打标？如果是后者,你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者,卖家自己提供的信息是否可信,买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价,如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题.
第四,基本功能如何满足？初步的角色分工.
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄,什么点是最关键的功能,从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要.
平台型的企业没有 Vision（愿景）是没有办法走出来的. Vision（愿景）式的动作比静态的 Vision更重要.当你要做足够大的企业或生态的时候,你要有足够大的 Vision 支撑.
某种意义上,阿里巴巴的特点,在于马云一开始就定了一个特别广的 Vision：“天下没有难做的生意”,套到哪里都可以.
互联网不断在变,商业不断在变,每三五年阿里就密集思考未来,从 Vision 的角度去思考事业够不够大.而我们内部几个人是在不断做的过程中,明确这个 Vision要不要去做.
摘自阿里味儿
创业论文范文结:
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