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电网规划专业同业对标实践和
摘 要：介绍了阳泉供电公司规划专业近年来在对标立标、机制建设、管理提升以及创新手段等方面的做法及取得的成效,对今后保持和提升规划专业同业对标指标水平进行了探讨.
关键词：电网规划；同业对标；创新理念
中图分类号：F426.61 文献标志码：A DOI：10.3969/j.issn.1674-9146.2016.12.026
“对标挖潜、降本增效”是提升企业竞争力、实现可持续发展的有效手段,也是近年来国家电网公司总体发展战略之一.在全国电力行业中,山西省电力公司处于中等对标指标水平,除去地域及生产力相对落后等客观因素外,思想认识、管理手段、管理方法等主观因素则是导致对标整体水平相对滞后的主要原因.
国网山西省电力公司阳泉供电公司（以下简称阳泉公司）近年来狠抓对标管理,把对标工作作为努力提升管理水平的一条工作主线和主要抓手.阳泉公司发展策划部（以下简称发展部）认真落实公司战略目标和对标总体要求,建立长效对标工作机制,创新开展“金剪子思维对标量化管理”活动,积极营造立标、创标、达标的工作氛围,不断提升公司对标工作水平.
1 近年来公司规划专业同业对标概况及设定目标
1.1 规划专业同业对标概况
2014年度发展部规划专业在全省同业对标管理中排名第一,获得国网山西省电力公司（以下简称省公司）规划专业管理标杆.在发布的8项指标中,6项业绩指标和2项管理指标均在A,B区间,为优异指标.
2015年,省公司发布规划专业指标14项,其中业绩指标8项,管理指标6项.8项业绩指标除单位电网投资增售电量排名落后,其余4项均处于A区间.6项管理指标有3项处于A段,1项处于C段,1项处于D段,1项处于E段,总排名第9.
1.2 2016年规划专业预定目标
2016年规划专业同业对标指标共19项,其中业绩指标8项、管理指标11项.发展部设定2016年规划专业管理指标目标进入全省B段,努力达到A段目标.
2 规划专业同业对标情况和措施
2.1 科学定标立标为年度对标工作指明方向
阳泉公司发展部把对标工作作为一切工作的重中之重.根据年初对标工作的开展情况,科学分析本专业在山西省的位置和对标工作中存在的问题,全体员工以高度的责任感、扎实高效的作风,正视现实,寻找差距,充分挖掘指标提升空间,明确提出了阳泉公司规划专业进入全省前三名、努力冲刺专业管理标杆的预定目标.
发展部以优化部门内部经营管理为核心,在立标上瞄准行业先进水平,在注重指标提升的同时关注管理、协作等领域,体现对标指标由指标值向价值量转变.将内部的管理工序树为标杆,把要达到的目标层层分解,从线损管理小组、规划小组、综合计划及统计小组直至落实到人头.发展部把对标工作与实际业务紧密结合,从营造一种标杆管理的氛围开始,让各小组都能明确自己所处的位置,确定与标杆的差距,自觉进行学习和改进,从而促进整体目标的达成.
2.2 固化同业对标良性工作机制
开展专业指标块状量化管理模式是发展部在以对标为核心开展各项工作中大胆尝试的重要举措之一.发展部针对规划指标体系全面剖析自身结构,认真梳理本部门规划、前期、计划、投资、统计等专业工作与对标工作的契合点,从指标管理总数、权重、提升方法等方面加以分解,明确业绩指标、管理指标、优异指标、短板指标,人人做到心中有数.及时梳理与相关部门业务交叉管理界面,多次以专业会议形式明确各自职责,统筹安排,强化督导,与指标相关部门做好上下衔接和工作配合,共同提升指标水平.
缩短对标考核周期,变季度为月度.完善了月度对标例会机制,实行重点突破集中解决问题的方式召开月度会议,联动相关部门就存在的问题查找原因,提出措施和要求.推行指标考核管理,进一步细化指标的牵头分管领导和责任人,明确各级考核标准.坚持指标预测,每月跟踪存在的问题,完善指标PDCA循环,注重把人、财物、知识、方法、技能等多方面的资源整合运用起来,及时评估修正异常指标对全专业对标评价的影响.
2.3 以同业对标为抓手全力推动规划专业工作
发展部把同业对标作为统领发展工作的“硬任务”.针对业绩类多数长期规划、调整性指标,认真分析电网现状及问题,从电网规划角度出发,合理安排工程项目与实施时间,解决电网结构问题,逐步提升电网供电能力,消除网架缺陷.
全程关注规划项目准确率完成情况,为了使公司110 kV项目能够准确规划,按时实施,发展部组织经济技术研究所等部门提前对阳泉电力需求调研,合理排序纳入公司配电网规划中.在项目前期严把可研审查关,在项目可研编制阶段切实做到初设深度,力求工程量和投资规模做到精确.在投资方面严格执行规划项目方案,确保规划项目能够按规划时间进度实施.
按期做好统计常规报表,全力开展国网及山西省电力公司核心工作.每月1日是线损和统计例行报表日,对报表的时效性、数据准确性及完整性认真把关.高度重视并积极开展国网公司经济普查和“一库三中心”数据核查补录大型工作,在时间紧任务重的情况下,加班加点完成工作,全面加强统计资源管理,为完成大容量数据统计工作奠定了良好基础.
2.4 丰富对标措施及内容
对标挖潜的核心与根本目的是依靠管理创新和技术进步,不断推进各种规划专业指标的持续改进、提升和跨越.对标工作不能生搬硬套,要有创新思维,不断学习与创新.
“金剪子思维对标量化”工作法是发展部创新开展的智囊成果,通过对指标查过程“剪短板”、对管理找方法“剪漏洞”、对标杆促提升“剪距离”、对总体查个别“剪弱项”,对标手段的推陈出新为专业发展提供了原动力和正能量,该成果入选阳泉供电公司十大智囊成果并被列为许多智囊成果应用第一名.
充分发挥规划引领作用,将核心资源和精力向配电网建设转移,完善优化城乡配电网结构,注重做好项目规划、项目可研、项目前期三环节无缝对接,全力提速光伏、风电等新能源并网,引领配电网向坚强智能、灵活可靠、资产优良的目标迈进.充分利用“规划计划信息管理”平台和“一库三中心”建设契机,完善2003—2015年供用电、投资、经营、发展大型数据库,应用数据分析工具深入分析研判指标趋势,为公司决策分析提供详尽完备基础.创新供售同期统计管理,阳泉公司被国网公司选为电量与线损同期统计首批4个试点单位之一,积极建言献策,早准备、早谋划,分期开展系统建设推广应用,极大地提升了公司线损管理水平,自主开展的“深化变电站电能量采集系统应用 实现线损四分精细化管理”项目荣获省公司管理创新推广成果一等奖.
3 指标排名落后原因分析
3.1 主观思想放松使得对标警惕性降低
2015年,发展部从年初至年尾一直紧抓对标管理,大力发挥全员能动性,上报数据多层次把关,在1—11月管理排名一直位列前2名.在年度对标工作中放松了警惕性,认为前三季度排名不错,年终也不会太差,对标责任感、使命感和紧迫感降低,没有针对管理指标进行分析,和山西省电力公司规划相关专业缺乏有效的沟通与汇报,造成对年度一些指标了解缺位,这是导致管理指标排名落后的直接原因.
3.2 部分客观原因导致排名落后
受阳泉市经济形势和兆丰铝业一期停产影响,公司售电量一再下滑,售电量未完成预定计划.规划项目准确率加分项目中固定资产接收金额小,在全省兄弟单位中加分1.4分,与加分30分和10分的太原、大同兄弟单位差距甚远,导致了规划专业管理整体排名落后.
4 2016年发展部同业对标取得的成效
4.1 2016年上半年对标概况
2016年上半年,国网山西省电力公司发布规划专业指标12项,其中业绩指标8项,管理指标4项.除3项仅列出数据未打分、1项单位电网投资增售电量排名落后外,其余8项指标均处于A段,规划管理指标得分45.1分,排名第一名.
4.2 2016年下半年对标巩固措施
发展部要认真研究指标体系,按照部门职责分工认真分解指标权重,落实公司单项指标延伸到关联单位的考核办法.全力加强对管理类指标的深入研判和跟踪,安排专责进行测算,落实月度分析制度,研究相关基础工作提升的措施和指标管控流程,努力保持和提升规划专业指标水平.
世事贵在探索,成功基于创新.发展部在开展同业对标活动实践中,积极探索部门科学对标方法,创新开展“金剪子”对标活动,充分发挥了对标的引领和激励作用.发展部将把同业对标工作与标准化管理、一流企业建设紧密结合起来,以同业对标提升推动工作业绩提升,确保圆满完成2016年对标目标和工作任务.
（责任编辑 王 雯）
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