毕业论文网
关于免费优点论文范文在这里免费下载与阅读,为您的优点相关论文写作提供资料。
新物种乐视：优点极为突出，缺点特别明显
乐视不是一个符合公众期待的好孩子,但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业.遗憾的是,它的缺点和性格化的部分过于扎眼,经常被放大.从企业家和管理者的视角,能否从乐视身上学到东西,长出自己的经验,才是关键.
■ 文/丛龙峰
2016年底,乐视开始再次成为众矢之的,尤其贾跃亭第一次公开反思扩张节奏,引发连续热议.尽管,“下一个德隆”“庞氏骗局”“濒临破产”等说法都已经不是第一次出现了,但此次掀起的波澜似乎超过了历史上的任何一次.
乐视可能从未想过将以这样的方式度过自己的12岁生日.
2016年11月,乐视网在北京召开投资者交流会,贾跃亭着重解释道,“这次不是战略调整,战略方向不会变,变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法.”
最终发布在贾跃亭个人公众号中的反思信被删除.贾跃亭事后谈道：“这封信给乐视造成了远远出乎我们意料的副作用,本来没有这么大的风波,也不会有这么大的压力,媒体一边倒都是在说负面.”
乐视的警醒
坦诚地说,乐视的是与非、死或活,跟大多数人并无关系.从企业家和管理者的视角,能否从乐视身上学到东西,长出自己的经验,才是关键.
乐视不是一个符合公众期待的好孩子,但是一家优点极为突出、缺点特别明显的企业.遗憾的是,它的缺点和性格化的部分过于扎眼,经常被放大.但需要记住的是,2010年8月份乐视网在创业板上市,其2010年全年营收只有2.38亿——彼时,乐视的业务线也几乎就是乐视网,还谈不上影业、电视、手机、汽车和生态战略等.到了2016年,乐视所有板块加起来,总的年营收近500亿,乐视网近200亿.仅6年,整个乐视系的年营收增长了200倍.这种增长速度是惊人的.
某互联网高管对乐视如此评价 ：“乐视是一个战略极其不清晰（大家看不懂,看懂的也不信）,但是战术极强的公司.”他谈到,有些 PM（产品经理）,谈战略比董事会还有眼界,一做计划做一年,条理清晰,但是让其3个月中做出5%的份额,他就不知道如何干了.
从这个角度,争论乐视生态最终能否“化反”,甚至都可以搁置一边了.关注乐视到底做对了什么,比紧盯着它的毛病, 有意义得多.例如乐视对人才的重视,基于人才展开战略扩张,就很值得学习.整个乐视已经走到500亿的盘子了,就算贾跃亭再有本事,也不再是他一个人的公司了.
不过,乐视这一轮的舆论危机也真值得贾跃亭反思.长期以来留下的媒体形象,比如刚毅、强硬、不顾争议、蒙眼狂奔……当突然有一天姿态软下来,却引来了媒体人与舆论反扑,一时间似乎墙倒众人推.尤其互联网时代,企业家的公开反思必然引起各自的解读,瞬间被放大.
这一轮舆论危机对乐视最大的挑战并不是战略问题,而是公众情绪问题.但企业经不起这样的人心摇晃,对员工和消费者都是一种伤害.尤其企业已经做大了,不能总扮演野孩子的戏码,大企业就应该有点大企业的范儿.
突围的无奈
针对贾跃亭的公开反思,网络上对乐视的批判很多.但大多数都没说到点子上,不具有建设性,原因在于对乐视缺乏基本的了解,更像是一种基于个人好恶的评判.就像是某类影评：我还没看,可以先评吗？
在我和同事江涛调研乐视的大半年的过程中,仔细阅读了贾跃亭的各类演讲、专访、微博、公众号,我们发现,贾跃亭是个脑子非常清楚的人,对乐视很多常见的批评和意见,他早就想过了.
例如这次乐视的资金链困难,非常重要的原因是和汽车有关.但这种局面和危险贾跃亭此前是考虑过的.当初乐视高层表决超级汽车项目时,十几个核心高管在座,“99%的人都投了反对票”,只有贾跃亭和助理两人赞成.反对原因在于,无论资金还是经验,乐视都毫无优势,如果失败了,超级汽车很有可能拖垮整个乐视控股甚至上市公司.当家人更知柴米贵.那么问题来了,人们对乐视的批评,贾跃亭基本上知晓,但他为何仍要这么做？
贾跃亭2016年12月在中国企业领袖年会上,对乐视战略路径的解读是深刻的,在目前互联网行业的竞争格局下,想要冲出BAT的封锁线殊为不易.“我知道乐视承载了很多长期价值投资者的期待.它从一开始就是一家深深扎根于中国本土市场和本土投资者的企业.过去这几年,PC时代的流量红利已消耗殆尽,移动互联网的船票亦被BAT瓜分完毕,而享受这场饕餮盛宴的,大多是海外的风险资本和投资人.此后,互联网行业日益走向垄断.”
贾跃亭表示,在这种环境下,乐视有两个选择：一是按照安全而传统的老路走,去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线,等待被兼并收购后套现退出；二是挣扎破局而出,探索出一个全新的道路,成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种.
2012年时,按照用户规模排名,中国前20大移动互联网应用BAT只占了7个,但到2016年,BAT占了17个.
市场法则冷硬而残酷.做企业没有最好的那条路,只有不得不做出的选择.
待证明,未证否
对于生态战略这样的新生事物、乐视这样的新物种,想要刻意否定它是容易的,但我们能否调整思路,试着做一点证明题？
此前,衡量一家企业的战略有效性,几乎唯一确切的指标就是利润,尤其是可持续性的盈利能力.但麻烦的是,互联网时代破掉了传统商业的逻辑假设,却还未建立起新的、足够明确的因果关系.就像我们可以指责乐视烧钱,但问题是大多互联网企业也都这个样子,甚至离赚钱遥遥无期.我们当然也可以说,对互联网企业评价的标准不再是盈利,而是影响力、趋势和未来.但问题是,未来到底有多远？还要付出多长的时间去等待？
历史经验告诉我们,产业先行者往往是没有好果子吃的,先驱与先烈仅一步之遥.但是不管未来乐视的成败如何,这份舍我其谁、敢当人先的勇气和胆魄,构建生态的战略立意,以及这场大级别的产融跋涉,都足够让我们给贾跃亭及乐视人一份敬意.
即便有一天乐视倒下,也仍有作为标本的研究价值.而站在时代转换的路口,面对新的经营环境,我们能否放下既有的思维框架,做进一步的思考,建立起新的认知,也许就可以找到部分适用当下的商业新规律.（本文作者系和君管理研究院院长）
优点论文范文结:
关于本文可作为相关专业优点论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文优点论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。