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顺势而为力争上游
临沂位于山东省东南部,总面积17191.2平方公里,人口1124万人,是山东省面积最大、人口最多的城市.下辖3个市辖区和9个县.作为山东省地级市,临沂是鲁地东南中心城市,消费能力在整个山东地区排名靠前.从消费意识上来看,近两年临沂地区的净水市场正在上涨.而从公司所代理安吉尔净水品牌的发展态势来看,也与整个市场大环境保持同比上涨趋势.
这种上扬的涨势与2008年初做市场形成了鲜明的对比.
以超前的意识开拓市场
2010年,作为从基层走出来的代理商,当时整个临沂地区的净水市场尚未启动.而正是这一年,我们开始接触安吉尔品牌和净水产品.当时的角色只是一名二级分销商.
当时无论是消费市场的大环境还是整个地区的代理商群体,对净水产品的意识都非常模糊.与全国绝大多数地级城市一样,饮水机依然在饮用水市场占据主流地位.作为一名80后的创业者,当时我们的想法十分简单,就是对净水产品充满兴趣和信心,并对这一行业未来的发展抱有笃定的态度.
在这样的意识和心态下,当时我们将净水市场的年销售额做到了40万.
2013年,我们正式接盘安吉尔在整个临沂地区的净水市场.开始更大的铺盘建设——“争第一”.
目标定下来之后,首先需要占领的是临沂的主流终端,通过在客流量更为集中场所的全面亮相,强化品牌形象；通过频繁的自办和参与卖场活动,进行消费教育.当时进入临沂市场的净水品牌并不多,也以自然销售为主.安吉尔进入终端之后,在品牌和产品上双重发力,一方面将整个临沂净水市场向前推动了一大步；另一方面,就我们自身而言,也取得了非常丰厚的市场回报,实现了“争第一”的既定目标,在本区域净水市场终端占有率达到50%.
2014年,安吉尔开始转型,我们也开启了另一段转型之路,而这次,依然是一次华丽转身.
启动下一轮渠道建设
得益于这几年净水市场和消费意识的觉醒；同时品牌转型之后,无论从产品、营销还是市场上的指引,更为具体和细化,填补了很多过去市场上的空白,加上近几年我们在市场上的沉淀、包括在终端选位、推广宣传和大力主推,临沂净水市场环境比过去几年改善不少,尤其在市区,表现更为抢眼.
2016年,厂家对市场提出了新的规划和要求,除了传统渠道之外,开始着手拓展建材、异业带单、专卖店等其他渠道的拓展,这也是过去我们忽略的市场.可以说,这些渠道目前在临沂,净水品类涉足的较少,处于渠道空白阶段,加以线下活动的推动,必然蕴含更大的机会.
对于下一轮的渠道建设和市场推进,首先,在优势终端一如既往的保持活动的密度和力度,活动不能停.今年年初,全年活动既已出炉.
每个大的节点活动均以规划,从3.26活动开始打响第一炮；进入4月份即刻备战五一；5~6月份举办全城联动大型活动；而7、8、9月则是全年活动的重要节点......可以说,整个2017上半年,活动频率比以往更为密集.尽管临沂净水市场目前已经度过引导期,但消费市场的开发深度还远远没有达到我们预期的目标.而对于净水产品来讲,活动是带动终端销售最有效的方式,在市场还远远没有达到饱和的现阶段,更多的潜在用户和新用户值得我们花大力去挖掘.
第二,推进异业渠道的拓展速度.工厂今年在建材、异业联盟以及专卖店上提出新的要求,也给予了较为明确和具体的指导.这对于我们挖掘除了终端卖场消费者之外提供了更多的市场空间和机会.实际上,终端的优势在客流集中,但在这些特殊渠道,目标消费群则更为集中.由于消费者对产品的需求更有针对性,也更容易产生和促成销售.
但实际上,对于这些特殊渠道,我们尚处于摸索阶段,也寄希望于此,通过交流学习下大力气拓展新项目,期待成为下一轮增长亮点.
第三,全力辅助下级市场的建设.对于下级市场、尤其是乡镇市场来讲,一直以来都是渠道建设的重点、也是难点.可以说,目前绝大部分乡镇客户还是以夫妻店的形式经营,无论从意识、实力还是行动上,推进节奏比较缓慢,尤其对于专卖店的建设,这部分客户很大程度上需要看到效益,而且需要时间短且成本不高.今年我们乡镇市场的建设规划是进行优化和淘汰.前两年,重点在于先把门店开起来,过于追求数量,质量并不高,优质门店的实际比例在30%左右.
今年我们则把工作重点放在提升门店质量、提高单店产出上.乡镇市场客户对活动执行力较弱,也欠缺活动的整体规划能力,这些都是需要提升的地方.
乡镇市场开发有难度,不仅在于较大的成本投入,还在于对当地商家和消费者意识的唤醒.实际上,在目前诸多家电品类中,净水产品是利润相当可观的品类之一,产品可操控性非常强.唯一需要的是操控市场的能力,这种能力不仅包括活动规划、执行力,还有信心和决心,而这种热情,在更多80、90后员工和分销老板身上,体现的更为淋漓尽致.
缔造一支敢想 敢拼的年轻团队目前,我们遇到最大障碍在分销渠道的推进,对于更多的分销客户来讲,主动推进市场的意识和尚待挖掘.而在与下级客户接触过程中,我们也发现,对于80、90后的创业老板,这一群体和我们当初一样,具有超前的意识和超强的“战斗力”.
专卖店系统目前的组成结构既有公司直营,也有下级市场分销客户自营.过去,临沂远郊专卖店每个月的销量在15台左右.一次内部门店PK,一名89年的年轻店主带领门店4天时间实现销售126台,仅一人通过向亲戚、朋友等各种方式尝试销售,最后成交80台.也就是说,无论在市区、郊区还是下级市场,“士气”非常重要.
目前,公司内部组织构架比较健全,最重要的是,我们团队清一色的年轻员工,平均年龄不超过30周岁.带领这样一只年轻的团队,让我们无论从市场反应速度、执行速度还是推进速度上,都能够“快人一步”,包括与同样年轻的经销商客户合作,一次“赌约”成就了双方共赢.
一直以来,临沂的安吉尔团队就把“力争上游”、“争第一”作为团队信条.2016年底的“大惠战”,同样采取本部和客户打PK的模式,即临沂本部专卖店和平邑专卖店的一次竞赛,将年底“大惠战”推向了.
本次惠战,公司本部直营门店的目标是350台,第一次动员会,大家主动报领任务,将目标推向400台,这在临沂市场中是一个接近“奇迹”的销售目标.
平邑客户同样是一名80后的年轻小伙子,专卖店采取建材“店中店”模式,刚刚经营两个月左右.听闻本部的惠战任务后,也报上400台的销售任务.
双方的报领任务公布后,激发了公司的斗志,二次动员会将保底任务飙升到450台.而且两方阵营甚至下了“军令状”,赌约为8万元.
下了“军令状”,达成了“赌约”,一场轰轰烈烈的安吉尔年终大惠战在山东地区拉开了帷幕,工厂也给予了我们大力支持.在团队全体的动员下,销售部队分两路进军,一路是电话销售为主,一路以地面推广为主.
实际上,我们的活动以常规手段为主,方式也并没有特别标新立异,最大的特点在于团队的敢想、敢拼.过去俗语说“人有多大胆,就有多大产.”,只要建立在客观、理性的市场分析之上,加之科学有效的方法推进,全力以赴,理想既成现实——本次PK赛,公司本部销售业绩为509台；平邑客户408台,除了开玩笑的“赌约”,成就了一场双赢的竞赛.而本次惠战的战绩,在安吉尔品牌内部居于榜首.
类似的活动和精彩故事,几乎每周都在临沂地区上演,可谓周周有亮点.事后我们总结成功的关键,第一,全力以赴的积极心态；第二,有效的奖励机制和形成相互PK的竞争态势,调动员工荣誉感；第三,工厂的支持到位.三者缺一不可.
“ 净水产业是一项朝阳行
业.”,与2008年初步“涉水”时一样,我们始终抱有这样的认识.同样,这是一个需要付出的市场,一支敢想、敢拼,热情洋溢的团队,同样重要.
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