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星期六：新零售的鞋业样本
20 16年11月11日上午10点,吴云已经在星期六鞋业上海宝山罗泾镇的仓库连续工作了四个小时.双11 这一天,星期六旗下的各品牌线上旗舰店将有近2 万张订单从这里发出.
此时,差不多35 公里之外,龙之梦购物中心长宁店的二楼,邱根云正对着电脑写快递单.她身边的同事们,除了三人负责服务门店内的消费者之外,其他四人正忙着找鞋、验鞋、打包、贴单等发货流程.
作为星期六在龙之梦门店的一名普通售货员,工作了三年的邱根云已经习惯了自己的另一重身份——线上货品的线下发货员.从双11 到13 号,每天预计会有200-300双鞋从这个门店发到全国各地.
目前,以“线上订单,线下发货”为主要形式的全渠道零售已成为星期六鞋业的一种常态.2016 年双11 当天,在总销售额近亿元的20 万笔订单中,全渠道订单占到其中的40%.
星期六旗下电商公司上海淘趣电子商务有限公司总经理周建华表示,在马云提出“新零售”之前,公司就已经开始在行业内率先尝试打通线上线下的全渠道零售模式.星期六的“全渠道元年”是在2013 年.“今天你所看到的一切,都是因为那时的歪打正着.”
冒着“杀头”风险打通全渠道
2012 年星期六网销收入达1.07 亿元,同比增长291.63%.线上渠道销售增长太快,导致产品资源不足,周建华与时任上海分公司总经理的张纯一起冒着风险,鼓捣出了线下门店货品转移到区域仓库再发货的“曲线救国”方法（星期六大部分门店在百货商场,不允许“飞单”）.然而,由于地理位置、仓储体系不适应电商发货的需求,货品还是先转到电商仓,再发给消费者.
2012 年是星期六打通线上线下的库存后首次迎战双11.当时,星期六的电商仓面积还很有限,调来区域分公司仓储的货品太多以至于只能往电商公司的办公室里送,整个电商办公区都放满了秋冬的靴子.
周建华记得,调来的货准备多了,双11 之后还都得给仓库再运回去.大家11 号当,12 号当发货员,全部都在办公室里发货.那一年,电商公司还从上海分公司借来30% 的员工做支援.
随着线上从线下调货越来越多,为了顺应规则而使出的“笨招”愈发成为一种负担.直到有一位同事提出,“为什么不能从门店给线上发货呢？”,这一个打破常规的发问就成为周建华所说的“歪打正着”.
为了规避“飞单”的处罚,在上海各大百货的门店中,张纯选择公司比较有话语权的百货开始试点门店发货.周建华则从后台纯人工配货开始尝试,慢慢开发、升级,完成了现在使用的一套能够全自动将线上订单转向线下门店的配单系统.
直到2013 年,星期六发布公告,提出实施全渠道的电子商务拓展战略.如今,解决了线上的供货问题,全渠道也成为线下清货的一种新渠道.“去年,线下卖得不好的一款小白鞋在线上就卖得很好,成了能够跑量、增收的爆款.”周建华举例说.目前星期六线上货品的库存深度增加了20% 左右,而其中很大的比例都是通过分公司去备货的.
从当初的一个小小的尝试开始,星期六的全渠道业务已经由上海一地扩大到北京、东北、湖北、江西、湖南、川渝地区、大广东等区域.一个个门店也成为线上的“店仓”,承担起了备用库存、发货点的功能.
最难的是想通“你的货就是我的货”于珍是星期六上海分公司的网销主管.她从2013 年开始对分公司的各个全渠道门店店员进行培训,对于这些全渠道末端的店员来说,考验主要集中在“如何使用系统”、“如何迅速发货”、以及“如何降低退货率”这三点上.
由于不少门店的店长都已经是中年人,要让他们熟悉系统、熟悉流程就需要一次次的摸索和培训.差不多经过了大半年,才在内部理清思路.在发货速度上,店员们从一开始只能早上接单、下班前发出,到现在基本实现了接单后两小时内往分公司发回单号.
然而,更为关键的是,如何让门店的售货员适应线上消费者的质量要求.
“每一双鞋都要验完货、擦干净,样鞋是绝对不能打包发出的.原来在门店购物,如果只有样鞋了,消费者想想可能也会购买.但是线上就不一样.但凡有一点瑕疵都会成为消费者退货的理由.”于珍说,全渠道之后,对门店店员的容错率就大大地下降了.
为了提高门店店员对全渠道业务的积极性,星期六在机制上进行完善,给所有参与到这一业务的店员都施行了发货提成,同时也将线下发货商品的退货率作为店铺评分的重要指标.
邱根云说,平时每天从她所在的门店发出约20 双鞋,每年双11 当天发货量可以达到200-300 双,“在原来的收入上大约每个月能多个300 多块钱”.
在张纯看来,要实现一个品牌内部的全渠道布局,最为重要的转变在思想上.
“要想通我家（线下）的货和你家（线上）的货之间的关系.你凭啥把我的货拿去卖了？你卖了之后我卖啥呢？”他解释说,即便是一个集团,但每一个分公司都有各自的预算,区域分公司和电商公司是平行关系,全渠道打通了库存,那原本各个公司的指标如何完成就成为必须要去回答的问题.
星期六目前的做法是,每一个区域分公司都将业务预算和指标分成线上及线下两部分,而电商公司的指标中也包含着分公司的线上业务.线上的订单给区域分公司销货提供了新的渠道,机制上的完善使得线上、线下不再是一开始的竞争关系,而变成了融合的一体.
“从预算和指标设定上就是‘你中有我,我中有你’.”周建华管理的电商公司原本能够看到的货品只占整个大盘子的5%-10%.而现在,电商公司就能够把整个公司所有的货品看做是一个整体.通过系统设置的程序,线上的订单会在大盘子里进行分析、配单,可能从电商仓发出,也可能从具体的门店发出.门店的货品不足时,也能够通过系统向其他门店调转.
线上如何为线下赋能？
周建华说,从开始尝试全渠道,到系统开发、公司内部理通思路,前前后后也经历两年的时间.2015 年,星期六全渠道业务完成销售额1 个多亿,占电商公司总销量的25%.这份答卷在同行业内已属不易.但对于周建华来说,这样仍称不上成功的新零售.
“到目前为止,我们的尝试仍停留在‘货’的阶段.”周建华觉得,全渠道的尝试降低了电商公司的库存风险,能迅速对断色断码的货品进行补充.而在线下的层面,说到底,还是在借助线上的流量扩大规模,但这种对线上流量的利用并不充足.
在星期六这几年全渠道的尝试中,线上一端的供货、备货问题得到了解决,但线下零售乏力、生意越来越难做,与百货商场之间缺乏话语权的情况仍没有得到有效地解决.
“因为进驻百货公司势必产生商场的扣点和抽成,门店的是很难和网上去竞争的.”于珍坦言,随着网购的普及和经济整体情况影响,门店的生意越来越不好做.
即便是像邱根云这样链条的末梢对此也有感知.她告诉记者,时不时会有些顾客过来试了一圈鞋子,刷刷手机,又走了.“虽然发货给我们增加了收入,说到底,还是希望门店的生意变好.”
“如何实现线上为线下赋能”成为下一步星期六希望去解决的问题,数据或许将会成为一个抓手.
星期六为此与IBM 合作了一个大数据项目中,试着将线上数据利用到线下门店选址上.例如,对实体店的位置和线上顾客的送货地址进行对比,发现线上客户群体还是集中在实体店的周围,而没有开店的地方,线上顾客也少；一个地点有线上订单,但没有实体店,而对手品牌在这一地点却开了新店.这类线上数据就成为线下门店优选店址的依据.
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