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旅游企业大成本分析的实践

成本管理是确保企业能够获取预期经营收益的最重要手段之一,在企业间竞争日益激烈、市场门槛不断提高、消费者消费需求不断多样化的今天,在确保产品及服务品质的同时不断加强自身管理,从管理要效益成为了现代企业取得竞争优胜的不二法宝.对于旅游企业来说,成本管控的前提与基础是契合企业自身发展的科学规范的成本分析,而旅游企业的成本分析相对于一般生产经营性企业而言,又具有更多复杂性.

一、旅游企业成本管理的重要性

随着成本控制对企业经营管理的重要性日益突出,成本分析也逐渐成为企业经营者与管理者所重视的主要工作内容之一.但是就当前大多数旅游企业成本管理的现状而言,其暴露出来的成本分析工作开展力度不足、不科学不规范的问题也十分明显.

首先,旅游企业成本涉及到跨行业成本组合,其综合成本包括“酒店住宿业、餐饮业、运输业（航空陆运海运）、娱购（零售业）、景区等”多行业组合,加上导游成本、管理成本等等,这里面还包括“成本盲区”,因为传统旅游还隐藏回扣、佣金、提点、返利等,这些成本往往形成企业核算管理的表外成本.

知晓成本发生的原因才是解析关键,成本管控更不是纸上管控,把成本分为“刚性-必然发生的”和“柔性-可管理成本”并切分出其价值链是管控的关键.综合旅游业的刚性成本包括“酒店、餐饮、运输、娱购（零售业）、景区、导服、地接”七大要素,柔性成本包括“广告成本、人员成本、办公成本及管理成本”,另外还需要考虑消费者的“使用成本、转换成本、放弃成本”等才能真正做到“大成本”分析并实施有效管理.

管理学中的至理名言“赚不赚钱看市场、赚多赚少看管理”,旅游行业应属于朝阳产业,但目前星罗棋布的传统旅行社如何做强做大是关键,从“夫妻模式”脱离挂靠式经营、一次性服务、向规划化转型其前提是必须深度了解旅游的成本且如何管控与风险如何转移.尽管体量市场足够大,但成本管控不善,势必导致经营失败.

二、旅游大成本分析实施要点

大成本分析,首先需要明确什么是企业的大成本,知道企业成本通道,知晓成本的“痛点”并避开“痒点”,明确分析的目的和价值.

什么是旅游业的大成本,第一,旅游的七要素成本：酒店住宿成本、餐饮成本、运输交通成本、娱购（零售业）、景区景点成本、导服成本、地接成本；第二,附属组织管理及职能之上的成本：广告成本、人员成本、办公成本及管理成本,财务上的期间费用；第三,消费者成本：产品、违约成本、转换消费产品成本；第四,社会成本：税收成本、环境成本、资源成本、政策成本等.过去企业管理重视的是企业内部的、可控的、直接的成本项,今天的企业所有活动必须以顾客为中心,所有成本的分析也对应向客户延展！

什么是成本通道,成本通道就是产品的组合与要素的协调,不同的组合将形成不同的成本,产生不同的效益；以旅游成本中的交通为例,如远距离（欧美、澳洲、非洲）交通时间的组合,到达目的地如果正好是晚上,可以让客人休息,第二天精神饱满,如果正好是早上,会让客人无心观花（JING）身心疲惫,一样的成本不一样的效益！包括客人的候机成本,等待1个小时和5个小时所产生的成本完成不同！实施成本管控的要点之一就是建立端口的“优势”组合.

无论是强化成本优势构筑企业的护城河、增加企业利润、突出成本优势提升市场份额,还是实施成本战略、形成竞争优势,成本分析的目的应该是解决企业成本“痛点”,不仅要考虑短期可实现的目标,更要注重长期可持续的发展,规避那些对自己有价值而对客户没有太多价值的‘“痒点”,更不能因成本而成本,因问题而问题,如采取尽可能让客人违约而收取违约金或不承担客人损益来减少成本,因为服务提升而额外收取费用来降低成本等,这样做成本分析管理的目的一定是失败的、得不偿失的！

三、成本分析决定企业的战略

大成本分析将引导企业进行一系列的战略决策,在完全竞争的旅游行业中,没有可比性、资源将趋于公平竞争、互联网与大数据更加平台化,不同旅游社推出的同质品其不会形成大的差异,这时经营结果将由成本决定,成本战略就成为企业战略！

（一）以企业战略为基础制定成本管控目标

企业战略与成本管控是分不开的,实现企业战略必须落地成本管控,没有成本管控企业的战略将成为“纸上战略”,企业战略由经营战略、职能战略构成,而经营战略由“销售战略、研发战略、成本战略……”等构成,明确战略才能围绕战略制定目标成本.

许多旅游企业的成本管控失灵往往都是因为只管看得见的成本而忽视隐性成本,采取诸如减少对顾客的投入来降低成本,不仅无法取得预期的成本管控收益,甚至给企业带来深远的负面影响.因此,成本管控的目标必须以企业总体发展目标保持一致.只有对成本有系统性、科学性的分析,才能进行有效性、合理性管理,才能实现企业管理的真实目标.

（二）扩大成本管控范围

任何行为都是成本,根据马克思理论,行为体现为“现象”,其成本则是“本质”,如旅游社的服务人员增加“微笑”的成本（现象）,其（本质）则是满足客人的“消费”,从而不断带来新业务,吸引更多的客人,旅行社的技术投入看似属于不增值成本（因为客人不关心）,但通过系统对客人进行“行为跟踪、消费趋好、数据分析”提取之后,将数据转换为“精确推销”产品的对象,从而锁定消费者.

成本延展或收缩取需要考虑成本效益原则,同时在战略与目标之间寻求平衡点,如旅行社对包机切到底要不要做？除了更多考虑淡季如何推销旺季如何满足客人需求外,还得考虑航空公司是否愿意共同承担风险,其他旅行社是否可以联盟等.

大成本分析所涉及的成本管控范围不仅应当包括企业自身的运作和业务拓展,同时也应当将目光放在企业之外以及为数众多的不可量化的成本影响因素上面.如企业品牌塑造、旅行社合同管理以及人员培训质量等,这些隐性的成本因素不易用财务数据进行反应,但却对总体的成本管控具有极大影响.因此,在大成本分析理念指导下,我们应当重视相关工作的开展,进行积极的动态的成本管控规划,加强市场需求分析、加强相关技术与产业发展的态势分析、加强服务产品的积极设计与市场拓展,以及加强人员培训及教育投入力度.以当前的投入换取长远收益,才是大成本分析及管控的根本目的.

（三）大成本分析管控指标考核

绩效考核是保障企业管理工作有序开展的重要手段,在大成本分析理念确立及实施的同时,进行绩效考核及管控指标制定同样十分重要.绩效考核指标体系应遵循大成本分析各项成本控制指标的基本原则进行制定,并进行科学的权重配比.此外,还应积极引入平衡记分卡原理,在重视各项财务指标考核的同时,加强管理流程考核、人员学习与成长考核以及客户满意度考核,实现全面均衡的考核体系建设,而这也是贯彻与执行大成本分析管控目标的根本途径.

旅游企业成本构成复杂,且在成本管控问题上必须兼顾企业效益与市场需求.大成本分析跳脱了成本管控的实务层面,而站在了企业总体发展的高度,以企业长远发展及战略规划为出发点和落脚点进行各项成本的综合分析与管控配比,避免了盲目压缩成本所造成的种种弊端,从而保障了成本管控与企业长远效益之间的协调共进.

参考文献

[1]潘国明.试论企业的成本控制[J].上海企业.2017.3.

[2]刘丽娜.成本控制有效方法的探讨[J].山东轻学院学报.2016.11.

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