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顿悟，可否替代头脑风暴
查尔斯·基弗 马尔科姆·康斯特布尔
顿悟之道在本质上就是一种富有创造力的活动,从未知到已知是一种不可思议的方式.
正如罗伯特·弗里茨(Robert Fritz)在自己的《创造》(Creating) 一书中所提到的,创造的目的是把无形变为有形,而解决问题则是把有形变 为无形.顿悟之道在本质上就是一种富有创造力的活动,从未知到已知是一 种不可思议的方式.然而,解决全然新奇以及以前看不到解决方案的问题, 这种过程更像是玩七巧板,你在游戏的过程中就收集了已知的部件.所有部 件都拼接完成后,你会很高兴.而如果换作顿悟,你会时常被自己震惊到.
顿悟之道补充了那些常见问题的解决方法.人们经常将其用在“发散” 阶段,目的是获得更多可能的解决方案.尽管这些方法在“统一”阶段用得 并不多,但却更加重要.它就好像七巧板,人们通过筛选、分析、检验,最 终才证明其可能性.不论是在不断寻找新想法的过程中,还是在获得顿悟的 过程里,你都将受益匪浅.
以顿悟之道为导向的会议旨在获得顿悟,并为后续分析设置多个解决方 案.人们经常会有分歧,但并不总是这样.当你灵光一闪时,有分歧的观点 也有可能统一.它们并不是互不干涉的两方面.
顿悟之道与头脑风暴有何不同
某企业的员工被训练得专门为他人提供想法,从某种程度上来说,这是一 种准则,也确实是一种被频繁运用的策略.因此,这家企业的会议进度相当 快,想法频繁出现,但出现的并不都是新的想法.凯是该企业的一位资深员 工,也是唯一接触过顿悟之道的人.在会议上,她一直在安静聆听,但最终还 是忍不住打断了.她说了五个字,使房间突然变得异常沉默,在别人分享想法 时打断别人是一种不尊重对方的行为.凯接着说:“这些都不是新的想法.”之后,她便把说话机会留给了下一个要发言的人.整个会议室陷入了几秒钟的沉默.终于,有人打破了沉默:“我有新的想法.”从那之后,新的想法层出
不穷,又不断有人加以完善.也许他们没有意识到,但其不一致的观点的和已
成型的想法充实了这些讨论.
与头脑风暴相比,当会议进行至适当的阶段时,一个团队所具备的顿悟 思维就会表现得非常不同.头脑风暴的典型特征就是节奏很快,整个过程没 有间断.顿悟思考则正好相反,它相对节奏较慢且间断更多,旨在保持人们 拥有一种沉思的状态和愉悦的心情.在头脑风暴的过程中,大家不会刻意寻 找记忆思维,顿悟思考也不欢迎陈旧的想法.这两种模式尽管互不相同但却 互补.如果你来回变换使用,或许会发现自己使用的头脑风暴变得越来越平 和,自己也越来越有思考力.
引导顿悟之道的讨论
最好是由负责项目或会议的领导把这些新的理念注入企业,企业员工都 会听从自己的领导,特别是当领导认为这些理念非常重要时,他们更会言听 计从.但还要注意这样一个一直都存在的问题,假如一名员工反对使用顿悟 之道,那么即使不是完全没可能,但想要推进这一进程也会很困难.一般而言,员工至少应该不支持也不反对.而幸运的话,至少会有一两个员工对此 抱有极大的热情.
我们把顿悟思维运用到团队中时,你要在最初设计一套与其相关的公用 语言,探讨如何区分新的想法和记忆思维,然后提出顿悟状态的概念.谈谈 你对顿悟思维的理解,再告诉大家其对开启自己的思维模式有多么重要.
一旦员工们理解了这个理念,他们就会意识到保持顿悟心态的价值,可 以让他们使用顿悟思维讨论一个问题.
这里,我们列举几条非常有效的基本法则.
1.提出一个话题、问题或关注点.首先,所有参与者必须保持安静,聚 精会神地听他人陈述观点.你也会不断产生想法,但如果产生的只是旧观 点,就不要说出来.此时,你会停顿很长时间,但这未必不是好事.
2.某位员工如果有与讨论的话题相关的新想法,应在不扰乱谈话氛围的 情况下大声地分享出来.当你以此作为标准时,谈话节奏会相对慢些,但这 样将更有利于员工思考,宽敞明亮的会场有利于他们产生新的想法.通常, 员工会感到参加这样的会议有些尴尬,特别是一些人心里一片迷茫,他们 根本不知道会议会如何发展.相反,如果你的员工了解会议召开的原因和目 的,他们就不会有任何问题.如果房间的氛围轻松且会议富有成效,那么你 就拥有好的状态.
如果氛围变得尴尬,那么你就有必要实施团队管理了.首先,你要知道 氛围何时变得不对,并告知员工.在这种情况下,如果你只作为场外顾问会 很容易解决;如果你也参与其中,事情会变得复杂,但你只要有所意识和经 常练习,这些还是能解决的.
如果你早早发现端倪,那么只要有人在大家尚未发觉之前做出提醒,事 情也能很容易就解决.另外,如果这种状况拖得太久,那么简单的调停就不 够了,此时最有效的方式就是强制休息.由于形势严峻,暂停会议可能会遭 到与会人员的反对,但绝对有必要休息15分钟.你要把它想成惩罚的标志, 这样团队中任何人就不会反对“停战”,而这样做能为人们的思维和情绪带 来足够的空间.我们与一群彼此熟悉并同样相信顿悟思维的人工作,其好处 之一就是,这样的成员越多,人们在发现情绪变化后打出“停战” 旗帜的 可能性就越大.
这些基本法则让团队成员很快意识到,至少对部分人而言,他们听到的都是新的想法.在某 些情形下,尽管这些只 对一小部分员工有新鲜 感,但它会激发员工产 生更多新的想法,然后 被循环分享.基本法则 的价值就在于为了进行 更富成效和更具激励性 的讨论,会议能摆脱惯 有的陈腐风气,一改老 套的思维,并使其成为 新的规范.团队的整个 风气都会焕然一新,整间会议室都会弥漫着新的能量.这样的会议能给人们带来新鲜感,让人们更 容易接受新的概念,而让旧的观念渐行渐远.会场上的暂停变得越发普遍, 人们可以不受其打扰进行思考.他们不必为别人的观点所左右,也不必向他 人的议程方向靠拢.这样一来,这些想法才有可能达到极致.我们可以确信 自己的想法随兴所至,但却发现它以完全相反的方向前行.这种丰富的经历 使你收获了许多惊喜与好奇,而这些结果都来自分享新的想法和专注地聆听 他人.
切勿将寻找顿悟与解决问题混为一谈.顿悟确实能解决问题,也能照亮 前所未见的机会.毋庸置疑,鱼和熊掌我们都想兼得.许多企业几乎都毫无 例外地只专注于解决问题本身,而不惜花费巨大的人力和时间.在西方国家 的企业里,我们被培训怎样运用分析方法来解决问题,也正是这种方法束缚 了我们.而长此以往导致的结果是,这样的理念和策略既不含深刻的见解, 也无法真正激励员工.我们真正收益颇丰的是自己全身心地投入而产生的顿 悟.当一个人或一个团队都获得了顿悟,那么他们就能多方面受益.通常, 这样的效果会比我们通过分析或解决问题的方法来得更快.承诺很重要,你 应该保证承诺迅速落实.分析往往在确认顿悟是否有效时能起到至关重要的 作用,但这种分析不需要花费很多时间和精力.当然,顿悟也给我们带来了 前所未有的竞争优势.
我们使用问题的解决方案,从各种已知的选项中得出最优的结果,但顿 悟的解决方案是之前从来没有出现过的.当然,如果不与已知选项做比较, 无法确认顿悟的解决方案是最好的,但如果我们迅速使用第二优化的方法常 常能带来更好的业务成效.
运用顿悟之道是一次美妙的体验.它带给我们富有创造力和与生俱来的 既自然又震撼的思维方式.它积极改变了组织和团队的企业文化和参与模 式.当人们充分理解了顿悟之道后,他们会变得越来越轻松.他们的日程表 上有了空闲时间,彼此间的交流也变得越来越轻松.他们的人际关系得到了 改善,自己也不像以往那样带着满身的疲惫下班回家了.
「延伸阅读」
享受顿悟带来的美好人生
人们的顿悟能力是与生俱来、贯穿一生 的.它让人愁云散去、灵感闪现,所遇到的问 题也迎刃而解.经过长时间的思考,人们会涌 现新的想法,那一刻,他们如醍醐灌顶,逐渐 释放出承受的压力,随即便产生了全新的视 角.这些时刻虽难以言传,但却是人类的一种 普遍体验.有时,人们在洗澡、慢跑、睡觉、 做白日梦或与人闲聊,而不是刻意去思考某个 问题时,脑子里就会突然出现新的想法.那时,谜团会散去,困惑被解决,问题也就清晰了.此时的情况会变得非常简单,连你 自己也无法说出之前为什么想不出来.令人惊喜的是,人们可以通过努力提高灵感闪现的频率.有了这些灵感,人们就能更持久地思考,独辟蹊径,找到更简单的解决办法.
顿悟论文范文结:
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