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天津港焦炭码头有限公司三次创业中的管理实践
摘 要：天津港焦炭码头有限公司投产运营20年来,根据生产经营遇到的不同困难,划分为投产初期的“第一次创业”、2008年全球金融危机后的“第二次创业”、汽运煤停运后的“第三次创业”三个阶段.通过对该公司三个阶段所面临的主要困难、采取的管理措施及取得的显著效果的详细分析,以期为其他港口散货企业提供管理借鉴和参考.
关键词：天津港焦炭码头公司；三次创业；困难；管理措施
天津港焦炭码头有限公司（以下简称公司）地处天津港南疆港区,是天津港股份有限公司的全资子公司,于1999年12月29日投产运营,主要经营大宗散货存储、装卸、搬运,以及场地、机械设备租赁等业务.目前,公司码头岸线全长704米,码头前沿水深-13.8米,现有10万吨级非金属矿石泊位、10万吨级焦炭专业化泊位各1个,年设计吞吐能力1450万吨以上.
公司近20年的经营管理,先后经历了天津港“北煤南移”“北矿南移”政策,以及天津港集团有限公司（以下简称集团公司）北方国际航运中心构建、“四大产业”经营思路等战略的影响,国家经济结构调整、产业结构升级、对外贸易政策变化、天津滨海新区国家战略升级、汽运煤停运政策等宏观形势的种种变化,克服重重困难和较大的压力,勇往直前,实施了诸多管理举措,并取得了较好的效果.
公司20年的发展历程,根据生产经营遇到的困难可划分为三个阶段：投产初期的“第一次创业”阶段、2008年全球金融危机后的“第二次创业”阶段、汽运煤停运后的“第三次创业”阶段.
一、第一次创业
(一)面临的主要困难
公司在运营初期,虽然正常投产,但是焦炭专业化泊位新的流程设备运行不稳定、人员操作设备不熟练,加之天津港当时实施的“北煤南移”战略需要逐步推进实施,造成货源一定程度的不足,诸多因素造成公司达产在短时间内有一定困难.
(二)采取的管理措施
公司运营初期,作为新码头、新公司,不仅设施、设备先进,而且推进实施了现代化的经营决策和措施.
1．公司设备的自动化程度领先世界,现代化设备进行港口焦炭作业
焦炭专业化设备防磨损技术荣获全国职工技术创新成果三等奖,为当时天津市获得的唯一奖项.冬季造雪抑尘技术试验取得圆满成功,该技术用于治理冬季煤尘污染在当时国内外同行中尚属首创.
2．有针对性的科学管理立即反映在职能部门的管理层面上,起点很高
在集团公司的指导和公司领导班子的组织决策下,公司开展了一系列管理实践活动.
2002年,公司建立和运行了质量管理体系,并通过了外部认证,使公司质量管理活动系统化、规范化,确保公司具有提供顾客满意的货运服务能力.
2004年,通过了职业健康安全管理体系认证,明确公司各部门的职业健康安全职责,使公司职业健康安全管理活动系统化、规范化,并确保公司具有控制职业健康安全风险和持续改进其绩效的能力.
2005年1月1日,公司正式运行智能化综合管理信息系统,在完善公司业务流程、优化组织结构的基础上,充分利用现有的信息资源,提高决策及管理水平,为公司快速发展提供有力的技术保障.
2005年6月,环境管理体系正式开始运行,并且通过外部认证.公司逐步建立了质量、职业健康安全和环境管理体系,并进行三体系整合,使三体系在公司内部顺畅运行,体现了公司以人为本、实现经济与环境可持续发展的企业管理模式.
公司吞吐量逐年增长,提高效益,控制成本,员工收入大幅度提高,更重要的是管理队伍成长、素质提高.2003年,公司完成货物吞吐量1119.7万吨,首次完成当时的码头初始设计能力,各项管理工作稳步推进,安全预控能力不断增强,机械设备保障有力,取得了“第一次创业”的成功.
二、第二次创业
(一)面临的主要困难
2008年9月,全球金融危机爆发,国际经济发展缓慢甚至衰退,作为公司支柱货类的外贸焦炭的作业量大幅度下滑,货源形势严峻.
1．货源方面
主营货类缺失,目标市场待定.货类结构变化,进口船舶和货类增多,卸船量大幅度增加,致使原有的装卸工艺和货场等资源不能适应生产需要,生产的组织难度加大.
2．资源方面
公司货场面积严重不足,不能满足大规模卸船作业中转存储和招揽货源的要求.
3．经营方面
公司作业量下降,装卸货物费率偏低,装卸收入大幅度减少.公司的主营收入主要来源于装卸费,盈利方式单一,经营收入下降.
由于卸船作业环节增多,成本高于装船成本,且油、水、电、设备维修材料涨价和职工工资和劳务费用增长,因此造成成本增加.2009年,公司营运收入大幅度下降,利润率也急剧下降,经营面临着巨大的困境.
(二)采取的管理措施
2010年,公司领导提出了“二次创业”的战略部署,实施了一系列管理措施.
1．实现公司功能拓展,增加公司业务收入
(1)积极招揽货源,减少船舶在港停时,实施单船业务员包船机制,提高作业效率,努力完成吞吐量指标,并优化货类结构,确保公司装卸板块指标完成,发挥主业的根基保障作用.
(2)努力拓展业务功能,推动堆场板块的发展.租赁后方货场,逐步完善货场功能,使堆场具备仓储、加工、物流金融、贸易、报税和海关监管等功能.另外,打破货类限制,争取矿石作业,大幅度提高煤炭的堆存量,焦煤货类实现“水转水”,焦炭货类形成新的利润增长点,从而实现了储存货类的多元化.通过丰富货场存储货类和拓展业务范围,实现业务收入的增加.
(3)提高装卸服务质量,实行“管家式服务”.为了不断增强公司的市场竞争力,提升服务标准和水平,实行“管家式”服务模式.“管家式”服务模式是公司在首问负责制和客户经理负责制服务制度基础上的细化和升华,由工作人员为客户提供专业化、个性化的服务,各流程分项服务内容集中到一位客户代表身上,为客户提供一对一的“贴身”服务,替客户着想,为客户排忧,针对不同客户、不同需求提供全过程、跟进式服务,追求与客户良性互动,使客户获得优质满意的服务,提高客户忠诚度,提高公司市场竞争力.
2．优化流程,提高效率,降本增效
(1)加大科技信息投入,完善生产作业工艺,降低资源、能源成本.公司在生产作业过程中,不断加大科技创新含量,积极开发防尘用水资源,降低生产用水成本；不断研发寻找新型能源、开发利用新方式,不断提高能源利用率.同时,加强信息手段运用,以提高信息化程度,保证生产过程中资源的优化配置、节约利用.不断提高机械生产效率,科学地组织调遣机械进行生产,灵活弹性的布置生产作业.
(2)实行生产管理提升系统,提高现场管理的信息化水平.在充分考虑当时国内外先进港口作业流程的基础上,结合公司生产、运营管理特点和实际情况,利用现代港口信息化理念和现代信息技术,对生产过程和货场管理进行有针对性的信息流优化,并以此为基础自主设计、开发一套贯穿港口主要生产经营业务活动过程的管理系统.系统正式使用后,实现了现场码头和货场车辆的轨迹跟踪及事件回溯、自动过衡、卡口自动放行、码头、堆场,以及办公区无线网络信号覆盖、终端的远程访问、码头和堆场的图形化管理等功能,逐步提高现场码头和堆场的无缝统一,既提高了码头和货场的生产效率,又实现了公司生产业务系统闭环管理,还能提供大量的信息数据查询、处理功能,为生产管理者提供决策分析管理,提高管理效率,分流部分人员,降低人力成本.
(3)进一步挖掘新体制、机制的潜力,深入改革.稳步推行并逐渐完善“十二五规划”各主题年推行的诸多举措,公司通过主管工程师包车、生产系统包船、安全包区段、督导队包工班、机械操作人员单车计件等各项举措的不断强化,不断深入推行体制机制改革,向管理要效益,从体制出成绩,提高公司效益.
(4)优化、简化管理流程,降低管理成本.结合本单位实际,大力推行质量管理体系、安全标准化、QC管理等质量管理活动,建立健全全过程的质量保证体系,采用“PDCA”方法,进行全过程的管理、全企业的管理、全员的管理,开展从生产部门直到后勤生活各部门参加的质量管理活动,不断促进工作质量水平的稳步提高,促进公司效率和效益“双升”.
(5)加强成本预算管理,减少非必要性投入.不断完善全面预算管理,严格执行月度资金使用计划,合理资金投入,压缩成本支出.对辅助作业成本如维护和维修费用、机械租赁和委外费用,进行细致分析,尽量降低这一部分的成本支出.同时,对办公耗材、会议、用车、接待、差旅等后勤范围的成本支出,加强管理,适当压缩或取消非必要支出.
(6)推行各种惠民政策,提高企业团队协作能力.针对劳务员工群体,建立了三位一体的人文关怀机制,成立“一日捐”帮困基金,出台“五优”员工和“优冠”员工管理办法,开展“关爱员工、亲情到家”特色活动.针对公司食堂、班车等与员工密切相关的问题,下大力气予以解决,克服重重困难,对食堂进行扩建,改善饭菜质量,与相关服务公司有效沟通,提高班车服务质量,维护员工切身利益.继续完善员工幸福指数调查、总经理接待日等机制,进一步畅通员工诉求渠道.同时,公司还组建了“锣鼓队”,成立太极、歌舞、书画等兴趣协会,丰富了员工的业余文化生活,增强了公司的向心力和凝聚力.各种惠民举措,惠及所有员工,增加员工福利,提高员工幸福感.公司以党的群众路线为指导,落实完善各项惠民政策,实现创建幸福企业新突破.
在公司党委的领导和全体员工的共同努力下,确保了公司吞吐量和收入等指标的完成.2010-2016年,公司生产经营指标屡创新高.2016年,公司完成货物吞吐量2624.7万吨,同比增加14%,提前99天完成年度生产目标；实现营业收入5.53亿元,同比增加19.2%．首次进入集团公司下属企业营业收入第一梯队；实现利润总额2.3亿元,同比增加19.85%,取得了辉煌的经营业绩,夺取了“第二次创业”攻坚战的全面胜利.
三、第三次创业
(一)面临的主要困难
近几年,国家对环境治理的力度逐渐加大,对港口散货作业提出了更高的环保要求.2017年,天津市执行国家环境保护局的决定,出台了天津港汽运煤停运政策.从2017年5月开始,受汽运煤停运、散货物流搬迁等政策的持续影响,煤炭到港船舶大幅度减少,部分汽运煤、焦炭客户也逐步从天津港转移,公司前后货场入库量大幅度下降,有的月份几乎为零.
汽运煤停运产生的是重大结构性影响,打破了天津港传统运输方式,对散杂货乃至集装箱等各方面业务带来较大的影响,天津港市场形势发生重大转变,大宗散货大幅下跌,规模化竞争优势减弱.在国家环保要求越来越高的形势下,公司生产经营状况及员工收入大幅度下降,公司生产经营面临着自成立以来的最大困境.
(二)采取的管理措施
在汽运煤停运、散货物流堆场搬迁等不利形势下,公司领导班子提出了打好“三次创业”攻坚战的口号,调整发展思路,确定发展战略,拓宽经营范围,弥补经营“短板”,培育和提升企业的核心竞争力,以适应市场环境变化所带来的新挑战.
1．结合货源形势变化,调整通用泊位杂货、专业化泊位散货的货类布局
(1)围绕“铁路”资源做文章,补足公司“短板”.在巩固外部铁路资源的基础上,增加港内牵出线的下线作业量,力争为公司所用,同时不断推动租用堆场北侧铁路的建设.
(2)秉承“业务先行、功能先行”的工作原则,进一步理清市场开发工作思路、统一思想认识.2017年以来,公司结合汽运煤停运政策带来的不利影响,提前制定2017年货源市场开发工作安排：“近期”（1—2年内）充分利用其他公司牵出线下线资源,做好焦炭货类进港下线的货源组织工作,力争形成规模,平衡好内外贸、进出口的比例；“中期”（2~3年内）要实现“通用泊位杂货、专业化泊位散货”的作业格局,持续关注钢材、树脂、化肥等货源.通过业务功能拓展加大市场开发工作力度,联合托盘公司、贸易商、供应商共同开发货源,继续发挥天津港综合大港优势,重塑天津港重来重去“钟摆式”运输格局.
(3)公司摆脱“一亩三分地”的坐商思维,主动“走出去”,对接集团公司“加强合资合作”的工作思路.2017年,先后选派近20人参与内蒙古乌兰察布和山西晋中物流基地、河北黄骅码头与物流合作项目等项目,并与河北黄骅河口港和天元锰业等企业洽谈业务合作项目.
(4)持续推进“三点两线”货源开发工作方案,积极推广铁路敞顶箱运输模式,通过大规模的走访、调研与推广,焦炭货类“汽转铁”运输方式的工作效果逐步显现.2017年4月22日,山西晋中首列焦炭铁路敞顶箱、6月25日内蒙乌海首列焦炭敞车、10月7日内蒙古乌兰察布首列煤炭敞车纷纷到港,晋蒙冀宁等地铁路运输通道全部打通.12月25日,天津港30个海运集装箱通过汽运方式实现了有色矿和煤炭货类的“钟摆式”运输,标志着津乌两地“重来重去”的运输格局逐步形成.
2．多项管理创新,积极发挥推动作用
(1)充分发挥公司“人才”资源优势,推行“管理下沉”“一岗多能培训”等经营战略.公司统筹制定《管理输出实施方案》,在各系统、各岗位间全面推行一岗多能培训.2017年,组织部分装载机司机转门机岗位,部分门机司机开展装载机培训．并对所有基层队站长、班组长进行了安全培训,还对所有装卸工开展调度业务知识培训.经过大规模的培训取证,目前公司具备整建制输出能力201人,其中在册员工77人、承包方员工124人,整体具备6个泊位的运营能力.不断关注乌兰察布物流基地、黄骅港等项目,力争通过“管理输出”提升公司经营效益,向码头管理公司转型.
(2)持续实施“轻资产”,明确“轻资产”管理战略.公司围绕“轻资产战略”下大力量,最大限度地减少与生产、安全和环保无关的成本支出,将公司自有装载机数量控制在5台以内,剩余需求引入成熟社会化外包资源,并通过统筹安排船舶作业计划和货运计划,减少设备外租频次与数量.公司深挖物资采购平台功能,减少物资代管人员成本,不断完善考核经济性维修工艺标准.公司不断加大科技投入力度,2017年公司累计科技投入700余万元,实施科技立项23项,获得实用新型专利权3项,荣获集团科技进步三等奖以上奖项4个,获得各类政府补贴230万元.通过控本与创效两个维度的精准施策,实现了向科技要效益.
(3)充分利用信息化手段,不断提升本质安全管理水平.公司强化“隐患就是事故,事故就要处理”的理念,扎实推进各项安全基础管理工作,不断完善3个安全管理平台,强化以外来作业相关方为重点的现场安全管控,率先完成隐患排查系统“四张清单”报送的制度化与常态化,逐步向本质安全管理过渡.广泛应用基于3DVR、3Dflash技术的安全应急预案演练平台,并通过实战检验演练效果,实现了理论知识与实战演练的有机结合.设立微型消防站、增配安全环保巡查车,建立外来作业准入制度,夯实安全奖绩效考核、安全告知、人行横道、场道隔离、封闭管理、红帽指挥等管理制度,并顺利通过了安全生产标准化一级换证复评,实现了安全生产管理全覆盖.2017年,公司现场违章和安全事故率大幅度下降,全年未发生任何统计上报的安全责任事故和因工死亡事故,实现连续安全生产788天.“推行以3DVR虚拟技术为核心的安全管理,数字化平台,完善员工安全绩效考核机制,提升港口企业本质安全水平”,此项目荣获2017年天津市企业管理现代化创新成果奖.
(4)环保治理弛而不息,强化“环保是生存保卫战”的意识.公司以创建“美丽港口·一号工程”为抓手,全面提升环保治理标准和要求,持续完善洒水喷淋、全车冲洗、清扫吸尘、随动喷淋、射雾器喷雾和海水淡化、水囊收集等防尘设备设施,在总结冬季抑尘作业经验的基础上,推行了两季双机作业模式.同时,还实施全车冲洗改造,夯实场道隔离和封闭作业现场管理模式,建立包保制环境管控机制,推行了镍矿货类抑尘作业工艺,实现了射雾器远程自动控制模式,形成了一整套全天候、全季节环保抑尘工作方法,满足了环保作业的高标准与严要求.2017年,公司未出现集团公司以上级别的环保通报事项,科技项目“按照系统思维和随动控制逻辑,提升生产环保抑尘一体化水平”获得集团公司科技进步二等奖.
(5)建设智能码头,不断提高管理效率.公司以控本创效为主线,以智能码头建设为目标,在不断完善、优化现有信息化系统的基础上,先后完成了成本报销、合同审批、“三重一大”决策等信息化系统的开发与应用.同时,单车单船成本核算系统也完成了初步测试并上线试运行,通过信息化系统的广泛使用,推进了事项审批和管理决策的信息化、规范化、高效化；调整、提升信息化平台的稳定性,确保安全管理平台、外来相关方管控平台、3DVR应急演练、自动过衡系统、成本管理系统、合同会签系统等信息化系统的发挥作用,挖掘信息化系统的最大效能.
公司全体员工积极克服汽运煤停运带来的不利影响,保证了公司安全生产经营稳定.
四、管理启示
天津港焦炭码头公司作为现代化的散货码头企业,在发展过程中,结合不同时期的三次创业经历,实施了许多应对措施,取得了显著的效果.
创业是一个极为艰难的过程,涉及国内外经济、自然、社会环境、国家政策等因素的影响,需要科学分析研究.通过对天津港焦炭码头公司三次创业所面临的困难及采取管理措施的分析,希望能为港口企业的转型发展提供一定的启示.
第一、企业必须明确未来经营发展战略,以求积极主动调整货类结构.
第二、适应经济发展方式转变,并采取相应的对策和举措,改善和提高运营能力,使企业保持可持续发展态势,确保不断发展壮大.
第三、必须有牢固的基础管理做支撑,采用一系列的措施,夯实管理、强化考核,使工作目标更明确、措施更有效,确保战略规划得以实现.
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