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我国医生集团管理合(HE)奇(Qi)踏(TA)模型
【摘 要】近年来,医生集团已经成为一种新型的医疗服务提供模式,而医生集团的迅速发展在准入、管理、运营上带来一系列问题.国内不同医生集团提供的服务内容和服务质量差别比较大.由于医生集团的核心模式是医生为患者提供疾病诊疗服务,与医院有一定的相似性.故在对美国医生集团管理模式分析的基础上,类比医院管理的相关理论和方法,提出需要在战略、人力资源、质量、经济、运营、信息等6个管理维度对医生集团加强管理,据此提出国内医生集团管理“合（HE）-奇（QI）-踏（TA）”模型.
【关键词】医生集团 管理模型 战略管理 人力资源管理
中图分类号 R197 文献标识码 A DOI 10.19660/j.issn.1671-0592.2018.12.07
随着我国医药卫生体制改革的不断深入,近年来,一些新型医疗服务模式在我国涌现,如医生集团、互联网医疗、第三方医学检验和影像中心等.在我国对优质医疗需求不断增加、医疗资源分布不均衡、大量医生希望能够进一步解放生产力的背景下,医生集团作为一种全新的医疗服务模式,在近几年有了突飞猛进的发展.据不完全统计,从2014年7月我国第一个医生集团成立算起,截至2017年底,我国医生集团的数量已经发展到500个以上[1].医生集团在我国的发展得到了国家层面的重视与认可.2016年,、国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》指出,“创新医务人员使用、流动与服务提供模式,积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团”[2]；2017年发布的《国务院关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》提到,支持社会办医疗机构探索委托知名品牌医疗实体、医院管理公司、医生集团开展经营管理等模式[3].
医生集团的迅速发展带来了市场准入、管理运营上的新问题.根据对相关文献资料的研究,国际上医生集团的运作模式与我国差异较大.国内对医生集团的管理既缺乏系统专业的理论支撑,又没有足够经过总结的成功案例,亟需系统研究.由于医生集团的核心模式是医生为患者提供疾病诊疗服务,与医院有一定的相似性,故本研究在对美国医生集团管理模式分析的基础上,类比医院管理的相关理论和方法,提出需要在战略（tactics）、人力资源（human resource）、质量（quality）、经济（economics）、运营（action）、信息（information）等6个管理维度对医生集团加强建设,并据此提出了我国医生集团管理“合（HE）-奇（QI）-踏（TA）”模型.
1 美国医生集团管理模式简介
根据美国的规定,2名以上医生结合起来就可以团体执业,其特点是团体执业的医生共享彼此的收入,共同承担风险损失,共享医疗设施设备,是一个同进共退的医疗团队[4].在美国医生集团运营发展过程中,由于医院和医生执业分开,医生集团与医院及医疗保险的合作是其发展壮大的重要原因,并且对医疗费用控制起到重要作用.
美国的医生集团除了包括医生外,还会拥有自己的管理和运营团队.运营团队的主要功能是代表医生与各保险公司和医疗机构协定报销比率,帮助医生更新行医职业资格,为医生交付医生责任险,提供助理和帮助医生预约患者、随访,管理患者电子病历以及其他日常管理工作.
在美国正式组建一个医生集团需考虑的内容：（1）是否有执业医师；（2）明确组织架构；（3）明确集团管理层的工作条件与职责；（4）制定医生的工资计划和评估方法；（5）确定决策权归属；（6）形成数据使用与分析流程；（7）制定战略计划；（8）确定执业地点范围；（9）接待患者流程标准化；（10）招募行政人员和职业经理人；（11）招募临床支持人员；（12）制定实施时间表[5].
由于美国的医生集团发展较为成熟,研究已经发展到对单个疾病的治疗效果甚至临床与科研相结合的水平,以及医生集团在节约医疗费用和提高医疗质量的具体作用、医生集团的并购与发展等非常精细的问题层面,与国内医生集团现在关注的内容差别较大.美国的医生集团在管理运营及发展模式方面的经验可以为国内医生集团提供参考.
2 医生集团与医院的异同
我国医生集团的定义或服务模式尚无统一标准.根据2015年原国家卫生计生委组织召开的医生集团研讨会精神,我国医生集团包含3个基本要素：（1）必须以医生为主体；（2）最少由2名以上医生组成；（3）一定是一个实业主体[6].另外,一般认为,医生集团要以医疗服务,特别是疾病的诊断和治疗,作为主要业务.故本研究将医生集团定义为以医生为主体,由2名或2名以上医生组成,以疾病诊疗服务作为主要业务的实体组织.
医生集团与医院有很多相似的地方,比如二者都是以提供疾病诊断、治疗服务为主的实体组织,都由医生作为医疗服务的实施者,都需要医生、护理人员、后勤保障人员、行政人员的协作.同时,医生集团与医院也有很多不同之处（表1）.这些不同决定了医生集团在管理、运营上要有别于医院.
3 我国医生集团管理“合(HE)-奇(QI)-踏(TA)”模型
由于医生集团和医院在形式上既有相似又有不同,在医生集团的战略管理、人力资源管理、医疗质量管理、经济管理、运营管理、信息管理等方面均需相应独特的模式,需要借鉴医院管理的理论与方法进行创新.在此,本研究提出我国医生集团管理“合（HE）-奇（QI）-踏（TA）”模型.
本研究把战略、人力资源、质量、经济、运营、信息等6个管理维度的英文单词首字母重新组合,提出了我国医生集团管理“合（HE）-奇（QI）-踏（TA）”模型（图1）.这3个字分别代表了医生集团在管理上的3个重要思路和价值导向：“合”为合作之意,即医生集团需要与医生、各类医疗机构广泛合作；“奇”为出奇之意,即医生集团作为新生事物,不能因循守旧,要在管理上勇于创新；“踏”为踏实之意,即医生集团虽然是市场的产物,但切记不能浮躁,特别不能在资本的推动下把经济效益作为主要追逐目标,踏踏实实才能办好医生集团.另外,由于护理管理、药事管理、物资管理、后勤管理等并不是当前我国医生集团管理的主要内容,主要由医生执业的医疗机构提供,因此该部分不作具体分析.
3.1 医生集团战略管理
战略的核心是选择,也就是根据自身的资源和能力,选择一个与竞争对手不同的模式,以独特的定位和竞争优势为客户提供特别的价值.医生集团的战略就是医生集团根据其外部资源和内部环境,为了获得竞争优势和长期稳定发展,对医生集团的发展目标、目标实现的途径和手段的总体谋划.医生集团战略管理则是通过战略制定、实施和评价,达到医生集团战略目标的策略和措施.
和医院一样,每个医生集团作为一个独立的组织,在发展之初就要制定自己的战略规划,并实施战略管理.如何科学、合理地制定医生集团战略规划和战略管理方案是医生集团战略管理研究重点.医生集团要根据自身情况制定自己的发展方向和战略目标,特别是在医生规模、人力资源、医疗质量、学科发展、市场开拓、医疗机构合作等方面,要制定明确的目标和方案.在战略制定过程中,要使用科学分析方法（如SWOT分析法等）,对医生集团外部环境的机会和威胁、内部组织的优势和劣势进行分析,并选择适当的战略、战术.在战略实施过程中,可以使用平衡记分卡对医生集团的关键层面进行管控,包括工作目标和行动计划,从而保证战略目标达成.值得注意的是,医生集团的竞争对手包括其他医生集团,以及其执业所在地区的其他医疗机构,在进行战略规划时,要着重考虑.
3.2 医生集团人力资源管理
人力资源是服务型组织最重要的资源之一.在医疗服务行业,医生和医疗机构管理者是整个行业的核心资源.医生集团的产生与医生生产力解放的需求密不可分.医生集团的人力资源一般包括卫生技术人员、管理人员、辅助人员.与医院不同,医生集团的卫生技术人员主要为执业医生,不包括护士、药师、技师.医生集团的管理人员负责医生集团的整体运营和管理,辅助人员负责集团内的医生与执业医疗机构、患者的对接.
人力资源管理一般包括人力资源的规划以及人员的招聘、培训、薪酬绩效管理、职业生涯规划等一系列管理活动[7].由于医生集团是医疗服务市场发展的新产物,而医生拥有重要的人力资源特征,如需要掌握专业知识和复杂技能、培养周期较长、往往需要团队合作、执业风险和社会责任比较大等,所以医生集团的人力资源管理模式需有自己的特点.例如,在人力资源规划过程中,以市场为导向；在人员招聘过程中,通过科学的遴选手段,选择合适的医生加盟（这些医生往往需要具有主治医生及以上职称,能够独立完成基本的诊疗工作,并且有些医生是全职加入医生集团,有些是,以多点执业的形式进行执业）；在人员培训过程中,要结合医生集团特点,在医疗技术、医患沟通、与执业机构人员配合等方面进行培训；管理者要充分关注员工的职业生涯规划与管理,让员工的成长需求与医生集团的发展目标相互适应；医生集团员工的薪酬和绩效管理,要充分考虑到医生集团的特点,基本薪酬管理要考虑薪酬水平和结构是否要同医院一致；在绩效分配中,要设定绩效考评体系,确定分配依据.由于运作模式与医院截然不同,医生集团不能直接照搬医院的绩效分配模式,而要根据医生集团自身情况制订科学、适宜的绩效分配制度.
3.3 医生集团医疗质量管理
根据原国家卫生计生委2016年颁布的《医疗质量管理办法》,医疗质量指在现有医疗技术水平及能力、条件下,医疗机构及其医务人员在临床诊断及治疗过程中,按照职业道德及诊疗规范要求,给予患者医疗照顾的程度.而医疗质量管理指按照医疗质量形成的规律和有关法律、法规要求,运用现代科学管理方法,对医疗服务要素、过程和结果进行管理与控制,以实现医疗质量系统、持续改进的过程.医疗质量是医疗服务的核心,医生集团虽然不是医疗机构,但作为医疗服务的提供者,其医疗质量理应有所保障.医生集团的组织架构中,要设有医疗质量管理小组,负责制订本机构医疗质量管理制度并组织实施.在为患者提供医疗服务过程中,医生集团的医生与执业医疗机构应严格执行医疗质量安全核心制度.由于涉及到医生与医疗机构的配合,建议医生集团除了要遵循医疗机构的质量管理制度以外,还要拥有独立的医疗质量标准体系.医生集团在发展过程中可尝试引入医疗质量管理工具进行医疗质量管理和医疗质量持续改进.相关监管部门、第三方评价机构也可在制定切实的评价体系后,通过外部评价对医生集团的医疗质量进行监督,保证医生集团能够提供安全、可及的医疗服务.
3.4 医生集团经济管理
医生集团的经济管理指医生集团运用经济手段,对医生集团的所有活动进行管理,合理统筹使用医生集团的各种资源,从而达到医生集团的价值最大化,包括经济效益和社会效益的最大化.虽然医生集团的组织复杂性远远小于医院,但由于医生集团属于市场发展的产物,其经济属性要强于公立医院,故经济管理是医生集团管理中的重要一环.医生集团的经济管理主要包括收入管理、成本管理、预算管理、财务管理等,可以参考医院运行的经济管理手段和方法,如对医生集团的财务进行科学的成本计划、成本核算、成本分析、成本控制,施行全面预算管理等[8].
3.5 医生集团运营管理
运营管理是指组织对可投入的资源进行整合和利用,从而实现产出效率提高、效益提升的过程.对于医生集团而言,其运营管理就是将医生集团的资源进行有效整合,获得经济效益和社会效益的过程,其重在实际操作.运营管理涉及到人、财、物等资源的优化配置以及客户关系管理、营销和运营管理评价等方面[9].医生集团的核心资源是医生,而除了患者是医生集团的客户外,医疗机构是医生集团的执业地点,所以医生集团在运营管理中主要围绕医生、医疗机构、患者三方进行,需要在运营中考虑到医生资源的分配、执业医院和患者关系的维护、医生集团对患者的营销等.
3.6 医生集团信息管理
一个行业和组织的产生和发展往往会经历从粗放式管理到精细化管理转型的过程.如近年来,我国的医院管理就从粗放式、经验式逐步走向精细化、科学化.在这个转变过程中,除了引入科学的管理理念、使用科学的管理手段和方法外,使用先进的信息化管理工具和手段对医院的转型也起到了相当大的作用.信息管理就是收集、处理信息为管理服务的过程,而由于医学信息数据量往往很大,用人工统计的方法效率难以提升,需要依靠先进的电子信息系统才能有效提高信息管理的效率.例如,近年来我国大型医院的医院信息系统建立并逐渐完善,对医院流程的有效执行、医疗信息的统计完善、病案管理的逐渐规范、检查检验的效率提升等均起到了举足轻重的作用.医生集团在提供服务过程中,也会产生大量的信息,特别是医生与执业医院之间、医生团队之间、医生与患者之间的信息.在医生集团中,医生和患者往往是在不同医疗机构间流动的,如果通过传统的手段收集、处理信息,会影响医生集团管理水平、医生服务效率和医疗质量.所以,医生集团在管理中,要针对医生管理、患者预约、病案管理等开发出适合自己的信息系统,让信息化为医生集团管理服务.
4 讨论与建议
医生集团管理“ 合（ H E ） - 奇（QI）-踏（TA）”模型充分总结了医生集团在管理上最重要的6个维度.并且提出了在此维度之外,医生集团还需要在发展过程中重视合作、出奇、踏实等3个重要内容,为医生集团文化和价值观层面以及具体的战略战术层面提供了一个科学的理论模型,对我国各类医生集团建设符合中国特色和医生集团特点的管理体系具有参考意义,也为我国医生集团管理的后续深入研究提供了思路.建议我国各类医生集团在应用“合（HE）-奇（QI）-踏（TA）”管理模型时,能够结合自身特点,开展充分的调查和分析,在每个维度上找到适合的落点和操作途径.
参考文献
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[ 2 ] ,国务院.“健康中国2030”规划纲要[EB/OL].(2016-10-25)[2018-05-24].http://www.gov.cn/xinwen/2016-10/25/content_5124174.htm．
[3] 国务院.国务院关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见[EB/OL].(2017-05-23)[2018-05-24].http://www.gov.cn/zhengce/content/2017-05/23/content_5196100.htm．
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