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贝因美全新团队亮相换血后要重整渠道
7月10日,完成“换血”的贝因美高管团队第一次在公众面前正式露面.记者了解到,作为扭亏保壳之战的关键时刻,新的贝因美团队出手“第一刀”就瞄准渠道.
在业内看来,贝因美此举既有“刮骨疗毒”的意图,同时也顺应大势.随着奶粉市场竞争进入下半场,新政对于中小品牌的挤出效果逐步显现,大品牌均加快了对三、四线市场的争夺,一场渠道大战近在眼前.
贝因美管理团大队“换血”
7月10日的见面会上,贝因美创始人谢宏,带着新任贝因美上市公司总经理包秀飞、营销公司总经理张颖等人,这也是创始人回归之后和贝因美新高管团队的首次亮相,也意味着正在谋求脱困的贝因美基本完成“换血”.
5月18日,贝因美股份有限公司董事会以9票赞成,选举谢宏为第七届董事会董事长,这也是谢宏时隔7年后再次回到台前.2011年谢宏辞任时,贝因美刚上市,不过此次回归,谢宏则要背负起带领贝因美“摘星脱帽”的重担.当晚,谢宏在微信朋友圈里写了句：“53岁从头开始.”
1999年,谢宏创立贝因美；2001年,看好奶粉行业的市场前景,原本主打婴儿米粉市场的贝因美迅速切入奶粉行业,且快速发展；2008年,三聚氰胺事件后,贝因美借助市场机会迅速升至国产奶粉老大地位；2013年,贝因美业绩达到巅峰,净利润为7.2亿元.但之后,贝因美业绩却不断下滑,2014年营业收入50.5亿元,2015年为45.3亿元,2016和2017年快速下滑至27.6亿元和26.6亿元.由于连续两年净利润亏损,公司股票自2018年4月27日起被实施“退市风险警示”特别处理,股票简称由“贝因美”变为“*ST因美”.
此轮“换血”也被认为是谢宏重振贝因美的重要一步.新任命的两位总经理均为来自市场热销奶粉品牌的一线负责销售的高管.其中,担任上市公司总经理的包秀飞2001年到2014年都在惠氏营养品（中国）有限公司担任销售总监,加入贝因美公司之前,就职于荷兰皇家菲仕兰中国业务集团,任美素佳儿首席销售官及消费型乳制品总经理.而3个月前接任营销公司总经理的张颖也来自市场一线,曾任惠氏北区总经理.值得注意的是,这两家奶粉品牌都排名前列,尼尔森数据显示,2017年,美素佳儿是国内单一品牌奶粉销量第一,惠氏是国内奶粉市占率最高的品牌.
这一人事调整也得到二股东恒天然的支持.恒天然向记者回应称,恒天然首席执行官施牧德欢迎贝因美对包秀飞的任命决定,这标志着贝因美转型的重要一步.新任命一位独立总经理是双方今年早些时候沟通其转型计划时提及的关键步骤.
动刀渠道 意在“刮骨疗毒”
发布会上,包秀飞公布了长短结合的重振计划,短期内要重塑作风和口碑；中期要改善运营和结构调整；长期要做好品牌和文化.而在经营策略上,包秀飞强调,要做大超高端、做强大客户、做深三四线,并称将“痛定思痛”、“刮骨疗毒”.
从软硬件条件来看,贝因美在国内有5家工厂、17个国家奶粉注册制后的品牌、51个奶粉品类产品、一个省级研发中心,但业绩表现与之并不匹配.谢宏告诉记者,公司此前销售渠道上存在混乱现象,包括串货、乱价等问题；此外,被假冒事件、海淘冲击及奶粉新政带来的市场混乱也影响了公司的业绩.目前公司正在对渠道、体系、团队、品牌、文化、商誉等方面进行重塑,助贝因美重新适应市场环境,持续发展.
从新的管理团队清一色的销售出身不难看出,谢宏希望在渠道改革上打响第一.独立乳业分析师宋亮告诉记者,在过去几年间,贝因美的销售和渠道管控及策略存在问题,导致渠道信心不足,也是造成当前困境的主因之一.
据悉,2013年中国对奶粉行业开展反垄断调查后,贝因美为免受处罚而主动降价,但当时给经销商的拿货并没有变化,这也影响了渠道的利润,削弱了经销商的信心和积极性,之后贝因美和经销商摩擦不断,也为日后的混乱埋下伏笔.2014年贝因美奶粉销售量从5.5万吨减少至4.7万吨,净利润0.7亿元,同比下降90.5%.2015年,配方注册制新政开始公开征求意见,贝因美为了抢占市场份额,开始向渠道压货.从2015年11月开始对优质客户进行大额度授信,当年贝因美的应收账款大幅增长220.7%.但没想到,部分中小品牌亏本抛货和战严重影响了市场秩序,影响到贝因美的销售.
一位不愿透露姓名的经销商表示,一方面当时奶粉业战激烈,产品销售困难；另一方面贝因美对渠道管控不力,导致串货和市场混乱.因此在包秀飞的新政中,恢复销售和渠道的信心是第一步.包秀飞称,针对渠道中存在的问题,公司会在全国进行大检查,包括价值、渠道、费用等.
此外,谢宏也希望通过新的经销商合作模式,对渠道进行更紧密的绑定.6月15日,贝因美公告披露,收到8家经销商的《持股意向函》,称看好贝因美发展前景,希望通过公司专项账户、资产管理计划方式等合法方式持有贝因美股票.谢宏告诉经记者,经销商持股会让大家的利益捆绑得更紧密,未来如果有效果会持续做下去.总承销模式可以打破区域内不同营销体系之间的隔阂,机制更加灵活,在业内看来,贝因美此举也是投经销商所好.
母婴商情创始人曹天伟分析,在注册制后,由于市场品牌减少,渠道也在寻找有更大区域市场操作的奶粉品牌.但这样的条件并不易满足,因为一些注册过的品牌很多人在做,且常规企业希望精耕一个个小区域而不愿给出太大空间.
渠道下沉是场马拉松赛
除了贝因美,绞尽脑汁希望在渠道上下功夫的还有其他大品牌.比如在山东市场上,此前这里只是飞鹤、圣元的“根据地”,但今年开始有多家北方奶粉企业正发力这一市场.伊利明显加大对于经销商的投入,尤其在返利方面,伊利通过后台返货的方式,将经销商的利润提升了10%－15%.对很多经销商来说,以往大品牌奶粉留下的利润相对有限,扣除成本利润甚至不到6%,这样利润的大幅提升对一些经销商很有诱惑力.再比如美赞臣,也加快了区域中心建设,并借京东的物流体系来下沉；惠氏和菲仕兰也都推出独立的产品线进入下线渠道；国内奶粉品牌则充分利用本来在3－6线市场的布局深挖市场空间.
虽然3－6线市场是块诱人的蛋糕,可也并不好下口.“渠道下沉不是简单分销,而是个复杂和系统的工程.”荷兰皇家菲仕兰大中华区高级副总裁杨国超告诉记者,目前菲仕兰旗下的美素佳儿、皇家美素佳儿和专门针对4-6线市场的系列产品都在进行渠道下沉,虽然整体下沉的效果达到预期,但也感受到下线市场很大的差异性.
杨国超指出,在4－6线市场,消费观、家庭结构、育儿理念、购买途径、品牌忠诚度都和1－2线市场很不同,且低线市场的熟人社会特点非常明显.在1－2线城市,消费者往往要经过复杂的考虑才会做出购买决策,而在低线市场,很多时候购买来自强关系推荐,这也是很多杂牌可以在这一领域生存的依仗.
对企业而言,渠道下沉的另一个挑战在于下线市场规模较小且分散,因此企业面临着投入和产出比的权衡.杨国超表示,此次新政给下线市场留下了比较大的发挥空间,如果有能力、有足够高的毛利空间来覆盖这些成本,市场确实存在机会.但渠道下沉本身还需要服务体系、品牌支持、品牌传播等配套,这些都需要考虑成本和效率的问题.
宋亮认为,渠道下沉没有捷径可走,更像一场马拉松,一方面拼的是企业的综合实力,从供应链到研发体系,再到市场外部环境和管理、营销能力；另一方面拼的是消费者基础,品牌要不断提升品牌认知度和忠诚度.
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