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真假李逵？新零售还要看这三点
新零售带给实体门店的变化,有两个层面,形式是否变了和内涵是否变了.
形式变了,很容易看见,主要就是3 个方式：店铺做了O2O,一部分门店增加了体验式消费,少数大型卖场提供了更多的增值服务等.内涵变了,不容易发现,主要看3 个层面.
1.领导人的经营思维变了没？
领导人的经营思维,决定着战略方向和经营模式.传统零售是以企业效率为中心的经营模式,新零售是以用户体验为中心的经营模式.这种转变,一般会出现短期利益与长期利益的思辨问题,需要智慧,也必须要有决心.
如果领导人的语言里多了一些,“用户体验”、“关注人”、“消费者”、“员工”等词汇,并且在实际决策矛盾时偏向于用户,表明经营思维有所转变,在向新零售方向迈进.
2.组织架构与高管变了没？
战略方向很容易定下来,但是战略实施需要花费大量时间,包括人力、物力等.战略实施能否顺畅,核心是如何安排人.在军事上,就是排兵布阵,调兵遣将；在企业里,就是调整组织架构,安排负责人（高管）.
零售企业是否开展新零售,也可以看高管的年龄结构.以阿里集团为例,在马云的带领下主动让位给70 后做集团高管,并且开始培养80 后高管.中国实体零售进入变革期,一般情形,60 后应该传帮带和放权,70 后应该开始成为高管主力,对新零售的发展会比较顺畅.
3.绩效评估机制变了没？
其实新零售转型,很多高管是看得清的,但多数基层员工的理解方式很简单,只看眼前利益,未来与他无关.实体零售企业较少用期权,绑定员工未来成长；如果有可能,还是应该考虑一下期权问题.
基础员工的眼前利益,其实和绩效评估机制有关.新零售是以用户体验为中心的经营模式,一些非业绩指标会被纳入考核,比如：用户满意度、企业文化等,这些是长期利益.
举一个例子,阿里的考核,大致分为两大类：业绩与价值观,各占50%.从企业经营者角度看,业绩是短期利益,价值观是长期利益,阿里的绩效考核非常重视长期利益.
传统零售的绩效评估,大多考核业绩为主,权重80% 以上,甚至有100% 权重.这种绩效考核,明显偏向短期利益,指导基础员工撒网抢鱼,大鱼小鱼一起抓,不会留下小鱼为明年做打算.
实体零售进化到新零售企业,绩效评估一定会大变化：对长期利益（非业绩考核）的权重会上升,对短期利益（业绩考核）的权重会下降.
阿里研究院副院长梁春晓最近说过一句话：“如果仅从今天的角度看明天,仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天,那很容易被今天的东西束缚住,结果往往只是在今天的基础上做些微小改进.如果你能跳出束缚,以更大的想象打破既有范式,以对后天的想象重构明天,情况就会大不一样”.
零售论文范文结:
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