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新旧融合是个坑
技术转型充满了挑战,尤其是对于身处成熟行业的公司而言.老牌公司经常会被新技术打个措手不及,完全错失趁早进入新兴市场的机会.一些成熟公司虽然拥有成为新技术早期采用者的觉悟和机敏,但它们又普遍缺少成为领头羊的远见和执着.它们常常迷恋于自己熟悉的、正处于发展中的混合型产品,这些产品往往集新旧元素于一身.于是,问题便产生了：当市场最终拥抱新技术时,这种混合策略会导致公司,甚至是最好的老牌公司处于弱势地位.我们将这种现象称之为“混合陷阱”.
从内燃机到电动汽车的转型,充分展现了企业拥抱新技术时犹豫不决而导致的危险.不少内燃机生产商,譬如通用汽车公司（GeneralMotors）和本田汽车公司（Honda Motor）,早早就进入了电动汽车市场,但出于对成熟技术的持续重视,它们放弃了相关的新项目.渐渐地,绝大多数汽车制造商都把重点放在了将新旧技术合为一体的混合动力汽车上.这等于为那些只关注电动汽车技术的新竞争者打开了方便之门,而其中最引人注目的当属特斯拉公司（Tesla）.一干老牌厂商直到亲眼目睹市场对于特斯拉的巨大兴趣时才醒悟了过来,它们开始对自己的混合策略产生了疑问,并意识到电动汽车拥有可吸引广阔市场的潜力.到2017 年年中,几乎所有老牌发动机生产商都开始在电动技术上奋起直追,力争在未来的二到五年内向市场推出新型电动汽车.
与此同时,已经在电动汽车行业树立了强势品牌形象的特斯拉,则持续在低端市场发力,从而对老牌汽车厂商构成了更加直接的威胁.
特斯拉首款面向大众消费市场的车型Model 3在2016 年3月宣布上市,到了2017年夏季,这款车型已经为特斯拉拿下了超过455,000 份的预售订单.尽管现在谈论特斯拉在长远的未来一定会获得成功为时尚早,但它在电动汽车市场明确的领军地位,暴露了其他对手面对行业转型时的根本不足,这一教训也适用于面临类似转型的其他行业.
坚定信念和投机主义
技术变化通常会开启新市场,而新市场又会被远见卓识者所开发利用,因为他们能够预见与现状有天壤之别的未来.更重要的是,他们确信这样的未来肯定会成为现实.如果基于短期的财务考量,或只是因为喜欢投资那些异想天开的想法,亚马逊公司（Amazon）的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）就不会创立专用于航天运输的火箭公司蓝色起源（BlueOrigin）了.贝索斯之所以要砸下这笔钱,是因为他坚信,人类只有征服了太空,才能获得生存和繁荣.20世纪80年代,史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）领导苹果电脑公司（Apple）进入电脑行业.21世纪初, 他又带领苹果杀入手机领域.乔布斯深信,电脑和手机需要的不止是快速和精准,它们还得易于使用,并具有审美上的愉悦感.就像其他改变了公司和行业的创新者一样,贝索斯和乔布斯也拥有明确的愿景,他们相信自己的想法有朝一日肯定会实现.坚定的信念驱使他们去尝试很多被认为是不可思议甚至疯狂的想法.通用汽车、福特（Ford）、丰田（Toyota）、日产（Nissan）、宝马（BMW）、戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）和其他老牌汽车厂商,早在20世纪90年代就进入了新兴的电动汽车市场.将贝索斯和乔布斯的大胆预想同这些公司的犹豫不决进行对比,是一件颇为有趣的事.尽管这当中的某些公司曾对电动汽车有过一段时间的探索性研究,甚至早早地进入了这一市场,但它们缺乏远见和信念,在这个新兴市场上没能带头向前推进.它们都回到了混合型产品策略的老路.（参见副栏“研究简介”）
市场创造者
在很多人看来,电动汽车的出现,理应同特斯拉以及埃隆· 马斯克（Elon Musk）密切联系在一起.但我们同样不能忽略其他远见卓识者,他们也曾试图打开电动汽车市场,这其中就包括沙伊·阿加西（Shai Agassi）.差不多就在马斯克计划制造特斯拉第一辆车的时候,阿加西已经为旗下的公司Better Place 制定了生产电动汽车的计划.阿加西的企业提出了一项可以授权给现有汽车厂商使用的换电池技术.尽管募集到了十多亿美元的资金,但最终他并没有获得行业足够的关注,他的公司也宣告失败.相较之下,马斯克则选择了一条截然不同的道路：特斯拉自己造车,不依靠老牌汽车厂商.2006 年公布且于2008 年正式推出的特斯拉 Roadster,是第一款使用锂离子电池的电动汽车,拥有200多英里（300多公里）的续航.除了时尚的设计风格（采用了Lotus汽车的底盘）外,这款电动跑车也充满了驾驶乐趣；它从零加速至每小时60英里（约合96公里）所需的时间不超过4秒.围绕着环保型高档跑车的概念宣传铺天盖地,这也吸引了大批名流买家,如乔治·克鲁尼（GeorgeClooney）、史蒂文· 斯皮尔伯格（StevenSpielberg）、黛米·摩尔（Demi Moore）和大卫·莱特曼（Did Letterman）等,他们的青睐更增添了品牌的性感魅力.2012 年,特斯拉发布了豪华型轿车Model S,其续航里程达到了300英里（约合480公里）.2015 年,这家公司又开始销售豪华跨界运动型多功能车Model X.
围绕特斯拉产品大张旗鼓的宣传,引发了来自其他汽车厂商的反应.例如,日产就在2010年发布了一款针对大众消费市场的纯电动汽车聆风（Leaf）.宝马公司更是早在2007年就公布了一项名为Project I 的新战略,专注于可替代性机动概念和新材料的研发.该战略催生的第一个产品Mini E,是广受欢迎的Mini Cooper车型的电动版.2009 年,宝马生产的首批500辆Mini E被送到了美国客户的手中.戴姆勒-奔驰则在2011 年利用特斯拉的技术,生产出了Smart系列的测试款车型,即Smart ED.然而,除了日产的聆风外,其他电动车型的产量都不算高.骑墙观望仍是汽车厂商们的主流做法.
事实上,大多数厂商选择了通用汽车的做法.据说,2006 年通用汽车的副董事长罗伯特·卢茨（Robert Lutz）在底特律车展上看到了特斯拉的Roadster后,便要求公司生产出一款纯电动汽车.“通用的所有天才们总是在说,锂离子技术的成熟还需要十年时间,丰田的看法也和我们差不多——但轰隆一声,特斯拉出现了.所以,我就在想,‘这么个加州小创业公司,它的老板都不懂汽车行业,为什么它能做到,我们却不能？’”但卢茨属于少数派；通用汽车的其他高管认为,锂离子电池技术还不足以撑起消费型电动汽车.他们建议通用汽车从“过渡车型”开始向前推进,过渡车型即一款混合动力汽车,它拥有一个小型电池组和一个可作为续航动力源的汽油发动机,其全电动状态下续航里程为38英里（约合61公里）.这款名为雪佛兰沃蓝达（ChevroletVolt）的过渡车型在2010年12月面世,其电池-发动机的配置是为了克服先前纯电动汽车的限制.通用汽车对过去的沉迷,使得它无法预见未来——哪怕特斯拉的榜样就活生生地摆在眼前.
浪费宝贵时间
通用汽车的沃蓝达代表了许多行业中老牌公司在面对技术转型时的典型做法,即设计和生产能够将新旧技术融为一体的产品.这些公司或许会安慰自己说,这是能让客户感觉最舒服的做法了,但更多时候,它只是公司自身在遭遇执行层面的集体焦虑时所能采取的唯一策略.
历史总是一再重演.早在20世纪60年代,面对日本厂商发明的晶体管收音机,美国电子产品公司采取的对策便是开发能够将晶体管技术融入传统真空管技术的产品.20世纪90年代初期,柯达公司（Kodak）也曾尝试销售融合了胶片摄影和数字技术的“胶片型数字成像”产品.甚至就在十年前,为了应对iPhone的挑战,黑莓公司（BlackBerry）还曾发布过一款同时拥有触屏显示（类似iPhone）和传统键盘（类似早期黑莓手机）的手机.在无线运营商威瑞森（Verizon）的坚持下,黑莓后来又推出了Storm手机,这款手机拥有专门设计的触屏,它保留了黑莓用户非常熟悉的按键声响和触感.
这些混合型产品无论多么常见,最终在市场上都表现不佳.原因何在？首先,我们研究发现,这些产品会让一些知名公司产生虚假的安全感.其次,它们的业绩通常不是很理想.
虚假的安全感 混合型产品让老牌公司有底气宣称自己正在投资新技术,而实际上,这话只是部分属实.从定义上来看,混合型产品的推出,显然会要求公司掌握一些与新技术相关的知识.然而,这些公司往往都是从旧技术的视角来看待新技术.在面对不确定性时,成熟型组织通常会回到已熟知的模式,这又进一步减缓了新技术的研发速度.这就是为什么现有企业,尤其是那些最老牌的公司,所开发的绝大多数混合型产品,都侧重于旧技术.以丰田公司的第一代普锐斯（Prius）为例,它基本上是一台内燃型汽车,只有在低速行驶时才会使用蓄电池电源,电池通过传统发动机充电,没有插电功能.直到2015 年前后,大多数其他品牌的混合动力汽车依然是按照这种方式来操作的.的确,当技术转型一时半会儿还看不到曙光时,混合策略似乎是最合理的“过渡”策略,但现实情况是,混合型产品从未占据过较大的市场份额.（在当下美国国内的汽车销售总量中,混合动力车型只占据了2% 的份额）更重要的是,它们最终会导致老牌公司被那些全心投入新技术的其他公司所冲击.
不理想的业绩 混合型产品的第二个问题是,它们无论在旧技术还是新技术上,通常都不占优势.此外,混合型产品成本高昂,通常既大又笨重,因为它们必须被设计成可同时容纳新旧技术的子系统和部件.20世纪60年代,当日本公司开始销售便携式晶体管收音机时,美国厂商还在制造同时使用晶体管技术和老式真空管技术的收音机,这导致美式收音机的重量是日式收音机重量的两倍.这些日本公司在产品设计上从零开始做起,生产出来的收音机远比美国的混合型收音机体积小,重量轻.由于晶体管比真空管省电,因此晶体管收音机里的调谐电容器、扬声器、电池供应部件和其他元器件的尺寸都可以做得很小.另外一个典型的例子便是柯达公司的相片光盘（Photo CD）,它笨重昂贵又难以使用,因而很快便被迅速发展的数字摄影技术所取代.早期的雪佛兰沃蓝达车型也经历过类似的局限性——它车身相对较重,电池容量又很小.
就短期内吸引顾客和提供合理的价值主张而言,混合型产品或许能取得一定的成功,但它们会让老牌公司无法全神贯注地去发展新技术.专注于混合型产品的企业等于浪费了宝贵的时间,它们原本可以利用这些时间来打造以新技术为基础的真正竞争优势.生产和销售混合型产品最成功的公司,通常也是那些投入新技术最慢的公司,这并不是巧合.丰田直到2017 年都未曾推出过一款纯电动汽车,而且它在2019 年之前没有开始大规模生产纯电动汽车的打算.此外,现有公司将精力放在混合型产品上,亦等同于将宝贵的优势拱手相让给新入行者,充足的时间让后者不仅可以获得技术领先地位和市场知名度,还能够创造或获取长期成功所必需的资产.
互补性资产的作用
依据创新管理的经典框架理论,提早进入复杂市场通常并不能让创新者得益,因为它们缺少将创新发展为可持续商业模式所必需的“互补性资产”.例如,发明了CAT扫描仪的英国EMI 集团,早在1973年就率先进军了当时刚刚兴起的CAT扫描仪市场.在推出早期产品后,EMI 未能抵挡住医疗设备行业其他竞争对手如通用电气和Technicare的快速跟进,在不到两三年的时间内,市场上便出现了竞争性产品.这些知名公司不仅拥有强大的生产能力和国际分销渠道,而且品牌知名度高,设备支持和培训服务都位居前列.因此,在短短几年的时间里,通用电气和其他公司便开发出了远比EMI 先进的CAT扫描仪,它们利用自己的资源和互补性资产直接控制了市场.
倘若将EMI 的早期经历与特斯拉的发展过程相比较,我们会发现一些有趣的现象.特斯拉和EMI 有着很多相类似的特质.特斯拉是汽车行业的新手,缺少经销商网络,缺少生产能力,连品牌名称也没有,它完全缺乏赢得竞争所必需的互补性资产.不过,相比医疗设备老牌厂商们对EMI 产品做出的快速反应,汽车行业的老牌公司没有将特斯拉当成严重威胁.原因何在？或许是因为汽车行业的老牌公司认为,电动汽车在性能上并没有大幅提升.电动汽车仍是将乘客从A送到B点,它看起来和现有的汽车没什么两样,而且使用方式也差不多（都有车轮、油门和刹车等）.由于新技术所带来的好处不那么明显（在家、办公室或停车场充电的便利、零噪音无污染、软件驱动交互界面等）,现有的汽车公司可能会误判其重要性,因而错失成为行业领头羊的机会,同时也未能对特斯拉的存在及时做出反应.相形之下,CAT扫描仪相对于传统X光技术的先进程度,从一开始便昭然可见——前者可以为医生和病人提供更丰富、更有价值的诊断信息.医疗设备行业的知名企业早已看出了端倪：它们要么拥抱新技术,要么很快被甩在后面.反观特斯拉,传统汽车厂商慢吞吞地反应给了它组建生产能力、打造品牌声誉和构建分销网络的充足时间.它们甚至放任特斯拉去积累专为新技术而准备的其他互补性资产,这帮助特斯拉成功顶住了后入者的冲击.（参见副栏“特斯拉在美国电动汽车市场的成长轨迹” ）
在这些资产中,最重要的当属快速可靠的充电站网络.截至2017 年7月,特斯拉在美国境内的快速充电站点数量已经超过其他任何一家供应商.电动汽车消费最大的阻碍在于“续航焦虑”,即担心电池的电量耗尽.针对这一点,特斯拉汽车在设计之初定下的目标便是能够跑得比所有竞争对手都远（续航里程约为300英里）.公司充电站网络的规划方式也旨在将续航焦虑降至最低：竞争对手的电动汽车充电网络主要集中在美国境内的城市或狭窄通道上,而特斯拉却专注于提供城市之间的充电容量,这样特斯拉的车主就可以驾车前往美国各地,因为在续航里程范围内,他们总能找到一处超级充电桩.
不仅如此,特斯拉还制定了一项与充电技术有关的重要战略决策.在充电速度方面,特斯拉的超级充电站要远远快于其他电动汽车充电站,其原理是基于一项只能用于特斯拉汽车的保密技术.也就是说,特斯拉车主等于是享受了双重便利：除了可以使用特斯拉的专属充电网络之外,他们还可以利用每辆特斯拉车都配备的转接头,在其他空闲的充电网络中为自己的爱车充电.
避免掉入陷阱
我们通过分析, 得到了一个严峻的信息：混合型产品策略通常是导致公司走向失败的诱饵.新兴技术带来了威胁和不确定性,夹在其中的新旧竞争对手都竭力在新领域中争得一席之地.然而,正如我们前面所提到的,只有老牌公司推出了将新旧系统要素结合起来的产品.这给人的感觉似乎是,混合型产品不仅帮助这些公司抢占了新技术的“桥头堡”,还促使它们充分利用了在旧技术领域所积累的经验.这种观点认为,混合型产品有助于老牌公司熟悉尚处于研发期的新技术,进而协助它们平稳过渡.
上述论点的问题在于,对专注在混合策略的老牌公司而言,形势变化的速度通常太快了.在大多数技术转型的过程中,转变的速度是由新生势力决定的,它们将自己所有的资源和努力都押在了新兴的替代技术上.这些市场的新入者会重新思考、重新设计自己的产品,以充分发挥新技术的可能性.日本收音机制造商在晶体管上,特斯拉在电动汽车上都是采取这样的做法：利用新技术知识,开发新的互补性资产,确立强大的市场领先地位,同时创造并满足投资者和客户对于产品的各自偏好——无论是在续航、响应能力还是在用户交互界面上,这些产品都有着优异的表现.
特斯拉彻底淘汰混合动力技术的愿景,并没有止步于纯电动汽车的问世.在它的设想中,电动汽车只是某个更大系统的一部分,这个系统囊括了电池以及家庭充电和备份系统,甚至还有可能扩展至植入了光伏技术的屋顶材料.如果特斯拉的这一宏伟蓝图能够成功实现（现在这样说为时尚早）,老牌汽车厂商和其他相关企业或许会发现,混合陷阱的深度和广度已经远远超出了自己的想象.
既然如此,彻底抛开基于旧技术的产品,转而一头扎入新技术的怀抱,这就是老牌公司需要的解答吗？不,答案显然没这么简单.以旧技术为基础的产品可能会连续多年为公司带来赢利.问题的关键在于,公司的传统运营不能阻碍其寻求新技术突破的能力.根据我们的研究来看,这是混合型产品所导致的唯一具最大的风险.混合型产品策略不仅会催生从新旧技术角度来看都表现欠佳的产品,还会限制一家公司的想象力和创造力.无论是在当下的市场,还是在新兴市场,新技术都会带来远超传统产品影响范围的发展机会.然而,唯有那些愿意通过新技术视角来看世界的公司,才能发现这样的机会.
翻译：徐黄兆
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